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LE BUILD-UP, UNE STRATÉGIE DE CROISSANCE EXTERNE AU SERVICE DES
REPRENEURS D’ENTREPRISE

19 septembre 2023

La croissance externe est par définition l’apanage des entreprises et des
groupes qui se développent par acquisitions successives. Cette stratégie peut
également se révéler être une tactique gagnante pour des repreneurs individuels.

LE PRINCIPE DU BUILD UP POUR UN REPRENEUR D’ENTREPRISE

Pour un repreneur d’entreprises, le principe du build up ou Leverage Build up
(LBU) consiste à prendre pied sur un marché en menant à bien une première
acquisition, puis à poursuivre son développement en faisant l’acquisition
d’autres acteurs du même secteur ou d’activités connexes.

Un autre vocable, issu de la biologie est également souvent utilisé pour décrire
le même processus, il s’agit du terme de bouturage qui vise à donner naissance
à un nouvel individu (le groupe nouvellement constitué) à partir d’un organe ou
d’un fragment d’organe isolé (la cible ou l’activité acquise).Cette démarche est
particulièrement adaptée aux secteurs d’activités qui sont faiblement concentrés
et comportent de nombreux acteurs de taille modeste représentant autant de
cibles potentielles à l’achat. A titre d’exemple, c’est une stratégie est
couramment usitée par les experts comptables. Avec près de 20 000 sociétés
d’expertise comptable en France, le marché est dominé par quelques gros acteurs,
les « big four », mais compte une multitude de petits cabinets répartis sur tout
le territoire, et qui sont régulièrement sollicités par d’autres entreprises du
secteur en recherche d’opportunités de croissance externe.

LE BUILD UP, UNE FAÇON EFFICACE DE RACHETER DES ENTREPRISES

Mener à bien une première acquisition avec « la casquette » de repreneur
individuel est l’étape la plus difficile. Le repreneur qui sort du salariat et
décide d’initier son projet de reprise d’entreprise doit en effet convaincre les
cédants puis les banquiers du bien-fondé de son projet. Il est parfois en butte
à des a priori sur son profil, son parcours, sa légitimité, son apport
financier. Tout devient plus facile une fois qu’il a endossé les habits de chef
d’entreprise. Dès lors, le regard des cédants sur le projet n’est plus le même,
il ne s’inscrit plus dans une relation repreneur-cédant mais dans l’échange d’un
chef d’entreprise avec ses pairs ; ce regard devient alors plus bienveillant. La
recherche de financement est également plus aisée, le repreneur ayant fait la
preuve de sa capacité à mener succès une première opération de reprise
d’entreprise.

LE BUILD UP, UNE STRATÉGIE GAGNANTE POUR LES REPRENEURS D’ENTREPRISES

Une stratégie de build up peut s’inscrire dans la durée et permettre à un
repreneur de constituer un groupe par acquisitions successives, avant
d’envisager de revendre tout ou partie du groupe.

C’est une stratégie particulièrement intéressante pour des jeunes
entrepreneurs qui souhaitent assurer le développement de leur activité à la fois
par croissance organique et par croissance externe sur un horizon de temps de
plusieurs années. C’est également une stratégie gagnante pour des repreneurs au
tempérament de développeur, des « serial entrepreneurs » disposant d’un apport
modeste. Dans ce cas, les repreneurs vont mener à bien une première acquisition
sur une cible de taille parfois modeste, la développer, et agréger d’autres
cibles en optimisant les synergies. Ils créent pour cela une holding
d’acquisition dans laquelle sont logés les services partagés du groupe
(ressources humaines, comptabilité, marketing, communication, informatique …).

Ce texte est publié sous la responsabilité de son auteur.

(Crédit photo : iStock)

ARTICLE ÉCRIT PAR

Thierry Lamarque

Comments: 0 Posted by: brzustowskiluc Catégories : entreprendre,
fusions-acquisitions, Management

LES CLÉS MENTALES DE L’EXCELLENCE COMMERCIALE

22 octobre 2022

DANS LE SPORT DE HAUT NIVEAU, LES MEILLEURS ATHLÈTES ET LES ENTRAÎNEURS ONT
INTÉGRÉ DEPUIS LONGTEMPS LE TRAVAIL MENTAL DANS LEURS PROGRAMMES D’ENTRAÎNEMENT.
LES MEILLEURS COMMERCIAUX MAÎTRISENT EUX AUSSI LES QUALITÉS D’UN MENTAL À TOUTE
ÉPREUVE. LA DIFFÉRENCE C’EST QUE DANS LE DOMAINE COMMERCIAL CET ÉTAT D’ESPRIT
DE VAINQUEUR S’EST CONSTRUIT LE PLUS SOUVENT DE MANIÈRE INTUITIVE SANS SUIVRE
UNE APPROCHE STRUCTURÉE. VOICI QUELQUES CONSEILS POUR PASSER DE LA PERFORMANCE À
L’EXCELLENCE.

1. MENTAL IS EVERYWHERE

Prenez en compte les trois piliers de la performance commerciale : connaissance
des produits et des offres, compétences commerciales et mental. N’appréhendez
jamais ces trois paramètres séparément mais au contraire de façon
indissociable.

Plus un commercial connaîtra son produit sur le bout des doigts, plus son niveau
de confiance sera élevé. Tel un acteur, une fois son texte appris, il est en
confiance et peut alors agrémenter son jeu de scène avec plus de présence et
postures pour occuper son rôle. Les trois piliers se renforcent mutuellement en
permanence.

2. LA MÉTHODE STAR POUR VISER LES ÉTOILES

La motivation, le contrôle émotionnel, la concentration et la confiance en soi
correspondent aux quatre étapes de la méthode STAR pour mieux se préparer sur
des moments décisifs. C’est comme une procédure à suivre :

* Stimuler sa motivation pour gagner
* Transformer ses émotions en énergie positive
* Amplifier son niveau de concentration
* Renforcer son capital confiance

Vous trouverez ci-dessous quelques exemples pour illustrer chacune de ces
étapes.

VISUALISER LA VICTOIRE

Projetez-vous pour stimuler votre motivation . Élaborez sans arrêt des scénarios
de succès dans votre tête. Quels que soient les obstacles, répétez
inlassablement le chemin vers la victoire que vous vous imaginez. Les pilotes de
Formule 1, eux, avant chaque course, connaissent le circuit jusqu’au moindre
virage. Il n’est pas rare qu’ils visualisent le terrain dans leurs têtes et
répètent chaque décision sur les prises de vitesse et arrêts mentalement. C’est
assez similaire pour vous.

Gardez en tête que les défaites et l’adversité ne remettent pas en cause ce
travail de fond qui porte ses fruits sur la durée. La victoire n’est plus vécue
comme une pression du résultat mais comme une évidence qui tôt ou tard sera au
rendez-vous.

CANALISER L’ÉNERGIE DES ÉMOTIONS

Quelle que soit l’émotion qui nous traverse, elle sera forcément positive.
Prenez la colère par exemple. Elle apparaît quand un obstacle qui se dresse en
face de nous n’est ce pas ? Il faut alors savoir l’appréhender afin qu’elle nous
permette de surmonter l’épreuve. La colère est une force qui peut être investie
à bon escient sans qu’elle soit obligée de détruire tout ce qui se trouve autour
de nous.

Prenez le super hero “Hulk”. Hulk est l’alter ego du doux Dr Bruce Banner. Le
Dr Banner a été contaminé alors qu’il procédait à des expériences sur des
déchets toxiques. Depuis, lorsqu’il est en colère, le gentil professeur se
transforme en monstre vert et détruit tout sur son passage. Avec le temps, le
professeur Banner a su contrôler sa colère afin de pouvoir se transformer quand
il le voulait. De ce fait, il arrive dorénavant à contrôler la force du colosse
pour utiliser ses pouvoirs à bon escient.

CONCENTRATION ET ÉMOTION

Un joueur de foot ne peut pas se contenter d’être simplement concentré. Il doit
aussi être conscient de la position de ses coéquipiers pour faire tourner le
ballon. C’est la même chose pour un commercial. S’il est face à plusieurs
interlocuteurs, il doit être focus sur ce qui se dit mais aussi sur ce qu’il va
répondre tout en ayant conscience du cheminement de la conversation. Tout comme
dans le sport, cette capacité à être à la fois concentré et attentif peut se
développer à travers des entraînements de mise en situation concrète.

JOUER AVEC LE LANGAGE DU CORPS

Dans le feu d’une négociation, il est difficile de contrôler ses pensées. Il est
alors plus efficace de se centrer sur son langage de corps. Adopter ou changer
une posture physique de pouvoir et d’assurance, c’est donner de l’impact dans
ses arguments. Vous allez pouvoir libérer par la même occasion des processus
mentaux qui vous permettront d’avoir accès à des ressources mentales qui sinon
resteraient bloquées. Et cela influencera de façon positive votre discours
commercial et les mots que vous choisirez par la suite.

Publication recommandéeLes clés mentales de l’excellence commerciale – 2e éd.

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Comments: 0 Posted by: brzustowskiluc Catégories : Création de valeur,
développement

RECONVERSION : SE POSER LES BONNES QUESTIONS

4 Mai 2022

IKIGAI : TROUVEZ VOTRE RECONVERSION PROFESSIONNELLE

* Auteur : Edgar Grospiron

Quand on décide de se lancer dans une reconversion professionnelle, c’est
souvent pour s’aligner sur ses valeurs, et/ou pour essayer de faire de sa
passion son métier. Mais attention : dans une passion, il n’y a aucune
contrainte. Et dans un métier, il y a des enjeux, ce qu’il n’y a pas dans une
passion. Les contraintes changent tout. Alors comment savoir si on se lance dans
la bonne direction ? Je trouve que l’ikigai est l’outil idéal, car il permet de
faire un bon bilan de soi.

Lors de ma reconversion, j’ai perdu beaucoup de temps parce que je ne me posais
pas les bonnes questions. L’ikigai permet de se poser les bonnes questions :
« Qu’est ce je vais faire de ma vie ? » et non pas « Qu’est-ce que je vais
faire dans ma vie ? » Cela change tout ! Je n’avais pas de diplôme, pas
d’expérience professionnelle : je ne voyais que ce qui me manquait.
Quand j’ai changé la question de « dans ma vie » en « de ma vie », j’ai
totalement changé de perspective. Je réfléchissais par rapport à là où j’avais
envie d’aller, ce qui était en résonance avec là d’où je venais.

L’IKIGAI PERMET DE SE POSER TOUT DE SUITE LES BONNES QUESTIONS.

Et d’aller bien plus loin que le travail que j’ai pu faire seul. Il vous permet
de clarifier beaucoup plus vite vos besoins et vos envies et de les mettre en
résonance avec vos valeurs.

C’est un outil complet qui reste simple. Il est basé sur quatre catégories qui
répondent à quatre questions. Si vous effectuez un vrai travail sur les
catégories et les sous-catégories, il vous permettra de faire suffisamment le
tour de la question pour être sûr de vous. Avec les quatre thématiques de base,
c’est assez limpide.

Grâce à l’ikigai, vous allez travailler sur :

* ce que vous aimez,
* ce pour quoi vous êtes doué,
* ce qui vous fait gagner votre vie,
* ce qui fait sens.

Avant de vous lancer dans cet exercice, vous devez faire faire attention à bien
mener votre réflexion en toute bienveillance et honnêteté avec vous-même. C’est
une condition indispensable pour trouver un équilibre véritable.

1. LES QUATRE ÉLÉMENTS MAJEURS DE L’IKIGAI

CE QUE J’AIME FAIRE

Vous allez commencer par lister tout ce qui vous donne du plaisir quand vous le
faites. Qu’il s’agisse de ce que vous avez déjà fait, ce que vous faites en ce
moment ou ce que vous rêvez de faire.

Notez :

* ce qui vous rend heureux,
* ce qui vous remplit d’énergie positive,
* ce que vous aimez faire (là où vous ne voyez pas le temps passer),
* ce qui vous fait vibrer,
* les rêves que vous voulez accomplir,
* ce qui est important à réaliser pour vous.

QUELS SONT MES TALENTS

Vous êtes forcément doué pour certaines choses ou certaines actions et peut-être
également moins pour d’autres. Vous allez donc entamer une nouvelle liste. Qu’il
s’agisse de tâches, de réalisations ou de qualités humaines (les fameux
soft-skills) qui sont les vôtres.

Notez :

* ce que vous faites sans avoir aucun doute ni sur votre légitimité à le
réussir, ni sur vos capacités ;
* ce qui vous est facile de faire, que vous faites bien de façon naturelle ;
* les talents que les autres vous reconnaissent ;
* vos avantages par rapport aux autres lorsqu’ils font la même chose ;
* ce qui vous rend fier de vous ;
* ce que vous faites instinctivement, sans la moindre hésitation ;
* ce que l’on vous demande de faire sans aucune hésitation.

AVEC QUOI JE PEUX GAGNER MA VIE

Vous allez à présent lister ce qui vous permettrait de gagner de l’argent :

* vos aptitudes professionnelles et vos compétences pour lesquelles vous
pourriez recevoir une rémunération en échange d’un service,
* les talents que vous n’exploitez pas encore mais pour lesquels vous pourriez
recevoir une contrepartie financière,
* les connaissances que vous pourriez partager en échange d’une rémunération,
* vos compétences que les employeurs recherchent,
* les services ou les produits que vous possédez et que vous pourriez vendre,
* les passions que vous pourriez transformer en commerce,
* les activités que vous pratiquez et qui pourraient vous rapporter de
l’argent,
* les services ou produits que vous avez inventés et que vous pourriez
commercialiser.

LA PLACE QUE JE VEUX AVOIR DANS CE MONDE

Vous allez enfin chercher ce dont le monde a besoin et la façon dont vous pouvez
y répondre. En bref, comment vous pouvez rendre le monde meilleur.

C’est-à-dire :

* ce que vous voulez apporter à votre famille, votre entourage, votre
entreprise, votre ville, votre pays,…
* ce dont vos clients pourraient avoir besoin et que vous pouvez leur apporter,
* la trace que vous souhaitez laisser.

METTRE EN COMMUN LES QUATRE THÈMES DE L’IKIGAI

Une fois tout cela posé, vous allez observer vos listes. Et vous allez chercher
les éléments qui sont communs à tous les axes. Ce qui entre dans les quatre
critères est votre équilibre : vous avez trouvé votre ikigai.

Vous connaîtrez alors :

* votre passion (ce que vous aimez faire),
* votre vocation (ce que vous savez faire),
* votre profession (ce pour quoi vous pouvez demander une rémunération),
* votre mission (ce qui répond à un besoin ou qui contribue à y répondre).

CONCRÉTISER VOTRE IKIGAI

C’est le moment où vous mettez en place le plan d’action qui vous permet de
mettre en œuvre votre ikigai afin de l’atteindre.

C’est aussi le moment où je vous conseille de faire le point avec quelqu’un
d’extérieur. Car il est toujours plus facile de se faire accompagner que de tout
mettre en œuvre tout seul.

A cette étape, vous avez bien défriché votre approche et vous vous avez fait
tout le travail préparatoire essentiel à la reconversion. Mais vous ne pouvez
vous arrêter là. Et surtout, comme vous n’aurez pas toutes les réponses, il
faudra à un moment ou à un autre trouver la personne ressource qui vous aidera à
creuser le sujet. Vous confronter à un professionnel vous permettra par exemple
de ne pas faire de mauvaises projections.

Ce que j’entends par là ?
Eh bien, par exemple, l’entrepreneuriat demande des qualités et des ressources
mentales très différentes de celles du salariat. Vous risquez de vous trouver en
décalage si vous abordez l’entrepreneuriat comme le salariat. C’est une fuite
d’énergie qui va devenir épuisante . Pas parce que vous n’êtes pas compétent ou
que vous ne voyez pas juste, mais parce que vous n’avez pas le bon état
d’esprit, le bon rapport à l’argent, la bonne vision de la liberté, etc.

DEMANDER À MON ENTOURAGE ?

Pourquoi se confronter au regard des autres ? Eh bien, parce que se regarder
dans un miroir, c’est bien, mais ça ne suffit pas. C’est dans le regard des
autres que l’on s’évalue. A travers les autres et à travers l’échange.

Mais toujours avec la précaution d’usage : en face de vous, comme c’est un sujet
important, mettez un professionnel. Même si vous l’adorez, votre belle-mère est
rarement la bonne personne. Votre famille joue un rôle dans l’accompagnement,
dans le processus, mais elle ne tient pas la place du coach. Il s’agit de gens
en interaction avec vous : leur regard est forcément biaisé. Ils ont envie que
vous bougiez, ou ne sont pas contre, mais ils sont contre l’idée que vous
changiez les relations, que vous bousculiez les habitudes interactionnelles que
vous avez avec eux. Ils vont vous donner les conseils qui les rassurent ou qui
ne les mettent pas eux en danger. C’est là où l’entourage touche ses limites
dans cet exercice.

Comments: 0 Posted by: brzustowskiluc Catégories : Management

LA CHAÎNE DE VALEUR

4 Mai 2022

CHAÎNE DE VALEUR : DÉFINITION, UTILISATION ET EXEMPLE

Par Louis Vedere d’Auria @LouisVDA

Grâce à la chaîne de valeur, un dirigeant peut prendre des décisions
stratégiques pour son entreprise à partir de l’analyse de ses points forts et de
ses points faibles. La notion de chaîne de valeur a été introduite par Michael
Porter en tant qu’outil d’aide à la décision. Il permet de trouver la bonne
orientation pour l’entreprise en identifiant les activités qui créent de la
valeur pour le client, ainsi que les principales dépenses de l’entreprise.

>> Téléchargement : Kit de planification stratégique pour les entreprises

Sommaire:

Définition de la chaîne de valeur

Quel est l’intérêt d’analyser la chaîne de valeur ?

Quels sont les éléments composant la chaîne de valeur ?

Exemple de chaîne de valeur

Comment utiliser la chaîne de valeur de Porter ?

DÉFINITION DE LA CHAÎNE DE VALEUR

La chaîne de valeur est un outil stratégique qui permet de détecter les
activités qui génèrent le plus de valeur afin de mettre en avant les offres
commerciales performantes. La chaîne de valeur met en lumière les activités
grâce auxquelles les entreprises se différencient de la concurrence, celles sur
lesquelles elles peuvent se positionner pour développer leur valeur ajoutée et
se pérenniser.

QUEL EST L’INTÉRÊT D’ANALYSER LA CHAÎNE DE VALEUR ?

Le but d’une entreprise est de créer des produits ou services qui répondent à un
besoin ou à une demande exprimée par sa clientèle tout en dégageant une marge.
La chaîne de valeur définit la marge globale générée par la totalité du
processus de production, fonctions supports comprises. L’analyse de la chaîne de
valeur de Porter permet d’envisager l’entreprise du point de vue du maillage de
ses activités connectées les unes aux autres. Elle considère donc l’entreprise à
la fois dans sa globalité et dans l’intégralité de ses fonctions internes.
Cette étude permet l’analyse des coûts des différentes activités de l’entreprise
et de la pertinence des interfaces qu’elles entretiennent entre elles. L’examen
de la chaîne de valeur permet ainsi une prise de décisions stratégiques plus
fine et performante, ainsi que l’amélioration de l’organisation générale de
l’entreprise. Elle va aider le chef d’entreprise à harmoniser et à optimiser la
structuration interne de sa société.

L’examen des différentes fonctions existantes au sein de l’entreprise favorise
une vue plus précise de chaque activité pour définir celles qui apportent de la
valeur au produit fini. Attention, il ne s’agit pas là d’un bénéfice financier,
mais bien d’une plus-value apportée par chaque étape de production ou fonction.
Cette étude de la chaîne de valeur de Porter offre l’opportunité de déterminer
les activités qui n’apportent pas de valeur ajoutée, voire qui en détruisent.
Toute perte de valeur diminue les marges de l’entreprise. Ces fonctions doivent
donc alors faire l’objet d’un examen plus précis afin de déterminer des plans
d’action internes d’optimisation ou d’envisager une externalisation.

L’analyse de la chaîne de valeur permet également d’identifier l’avantage
concurrentiel existant dans l’entreprise et de développer des stratégies afin
qu’elle se distingue au sein de son marché.

QUELS SONT LES ÉLÉMENTS COMPOSANT LA CHAÎNE DE VALEUR ?

Les activités intégrées dans la chaîne de valeur sont de deux ordres. Il s’agit
des :

* Activités principales.
* Activités secondaires.

LES FONCTIONS PRINCIPALES

Les activités principales sont variées et concernent directement la création et
la vente du produit :

* L’approvisionnement, c’est-à-dire toutes les activités liées aux stocks
(réception, stockage, distribution).
* La production, à savoir la transformation des matières premières pour aboutir
au produit finalisé, le respect des délais et de la qualité ou encore la
personnalisation du produit.
* La commercialisation, ce qui inclut les activités d’acheminement, de
collecte, de stockage et de distribution des produits finis. Il est, par
exemple, possible de créer de la valeur lorsque la livraison se fait
rapidement ou que le suivi client est personnalisé.
* Le marketing, c’est-à-dire les activités qui permettent au bien ou au service
d’être connu par la clientèle. Une stratégie commerciale doit être élaborée
en réponse aux besoins identifiés des clients.
* Les services, à savoir l’ensemble des activités dont le but est d’augmenter
la valeur d’un produit (service d’installation, par exemple) et de la
maintenir (offre de garantie ou SAV de qualité notamment).

LES FONCTIONS DE SOUTIEN

Les fonctions de soutien sont des activités secondaires qui viennent en appui
des fonctions principales. Il s’agit :

* Des infrastructures : ces activités réunissent l’ensemble des services qui
font fonctionner l’entreprise (administratif, comptabilité…). Cette fonction
peut créer de la valeur lorsqu’une base de données permettant à tous les
services de suivre et de connaître leur clientèle est mise en place.
* Des ressources humaines : elles regroupent les missions liées à la gestion et
au suivi du personnel (recrutement, rémunération, formation…). Le recrutement
ou la conservation des bons éléments permet une création de valeur certaine.
* De la recherche et du développement : ces services sont destinés à innover et
à intégrer de nouvelles technologies au sein de l’entreprise.
* Des achats, c’est-à-dire les activités qui permettent à l’entreprise
d’investir pour produire ses biens et services. Elles doivent, par exemple,
sélectionner les matières premières nécessaires à l’activité de l’entreprise.
Dans ce cadre, l’exclusivité sur un produit apporte une réelle création de
valeur.

EXEMPLE DE CHAÎNE DE VALEUR

Une entreprise est constituée d’un ensemble d’activités organisées autour de sa
promesse et dont l’objectif commun est de tenir cette promesse. De nombreuses
activités créent ainsi de la valeur. C’est notamment le cas chez Amazon, qui
intègre dans sa chaîne de valeur des activités principales et des activités
secondaires.

Les activités principales d’Amazon :

* La logistique : l’enseigne présente de fortes capacités à réceptionner, trier
et stocker ses marchandises. Elle peut également automatiser certaines tâches
et booster sa chaîne de livraison pour qu’elle soit plus rapide.
* La commercialisation : Amazon dispose d’une marketplace qui propose un large
choix de produits. La notoriété de la plateforme n’est plus à faire.
* Les services : le SAV de l’enseigne est performant et il est très facile de
retourner les produits qui ne conviennent pas. Amazon a également innové avec
Prime et la livraison express.

Les activités de soutien d’Amazon :

* Les infrastructures : Amazon a centralisé ses missions et internalisé les
fonctions indispensables. L’enseigne est en recherche constante
d’automatisation.
* La gestion des ressources humaines : les différentes activités sont gérées
dans chaque pays.
* La R&D (recherche et développement) : Amazon détient un avantage
concurrentiel lié à l’innovation grâce à la gestion des stocks robotisée.

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PAYSAGE CONCURRENTIEL ?

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PRISE DE DÉCISION ET L’ANALYSE DES PERFORMANCES PASSÉES EN VUE D’UN AVENIR
PORTEUR.

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COMMENT UTILISER LA CHAÎNE DE VALEUR DE PORTER ?

La chaîne de valeur de Porter permet de comprendre où se trouvent les principaux
postes de dépenses et où se crée la valeur. Elle fait ainsi la distinction entre
des activités qui génèrent de la valeur et celles qui en créent peu, voire qui
la détruisent.

ANALYSER SA CHAÎNE DE VALEUR

Analyser la chaîne de valeur est indispensable pour les dirigeants d’entreprise
qui cherchent à comprendre quelles sont les valeurs pour lesquelles les
consommateurs sont prêts à payer. En les identifiant, il est plus facile de
répondre à la demande des clients.

La chaîne de valeur permet de comparer les coûts liés aux activités de
l’entreprise et leur valeur finale. Il est ainsi possible de repérer les sources
de son avantage concurrentiel, puis de décider comment les conserver et les
améliorer.

Pour analyser sa chaîne de valeur, il faut :

* Distinguer les fonctions principales des fonctions de soutien.
* Identifier les processus de chaque activité.
* Évaluer les processus et les activités qui génèrent de la valeur ajoutée.
* Scorer chaque activité.
* Réallouer les ressources pour obtenir un avantage concurrentiel.

ADAPTER SA STRATÉGIE D’ENTREPRISE

La chaîne de valeur est un formidable outil d’aide à la décision qui permet à
l’entrepreneur d’opter pour une stratégie gagnante, par exemple, décider de
s’implanter sur un nouveau marché ou chercher à se différencier de la
concurrence.

Plusieurs stratégies peuvent être mises en place :

* Réduire les coûts et diminuer sa marge.
* Communiquer massivement sur un sujet pour se différencier et déborder la
concurrence.
* Orienter sa structure vers un marché de niche.
* Définir les compétences clés qui permettent de subsister dans un
environnement concurrentiel.
* Externaliser les services qui n’offrent que peu de valeur.
* Identifier les axes de diversification.

Pour aller plus loin, téléchargez ce kit gratuit et découvrez tout ce que vous
devez savoir sur la prise de décision et l’analyse des performances passées en
vue d’un avenir porteur.

Publication originale le 3 mai 2022, mise à jour le 03 mai 2022

Sujet(s):Stratégie d’entreprise

Comments: 0 Posted by: brzustowskiluc Catégories : Management

EARLY STAGE ?

16 novembre 2021

EARLY STAGE KESAKO ?

Vous venez de fonder une entreprise et vous avez besoin de financement mais vous
vous sentez un peu perdu ? C’est normal, de nombreuses possibilités existent…
Dans cette fiche pratique, on vous explique le principe de l’investissement
early stage.

INTRODUCTION

Lors de la création d’un projet entrepreneurial, vous pouvez avoir besoin de
financement pour de multiples raisons. Procéder à des recrutements, créer un MVP
(minimum viable product), prospecter en BtoC ou e BtoB, lancer une campagne
marketing, investir dans du matériel de production ou des locaux… tout ceci
coûte cher, et un financement interne ne suffit pas toujours.

Dans ce cas, vous avez trois grandes possibilités pour obtenir des fonds.

* Vous pouvez tout d’abord partir à la recherche de subventions. Il en existe
beaucoup, dans des secteurs très variés. Ne croyez pas qu’elles sont
attribuées seulement à des innovations technologiques… Vous pourrez notamment
accéder à de nombreuses aides publiques sur ce site officiel.
* Vous pouvez également faire appel à une banque : celles-ci sont de plus en
plus enclines à prêter aux entrepreneurs et de nombreux programmes spéciaux
sont mis en place pour répondre à leurs besoins. Il sera néanmoins nécessaire
de présenter un dossier solide et donc de rédiger un business plan
infaillible pour convaincre votre banquier.
* Enfin, vous pouvez faire appel à des investisseurs. Cette solution a des
avantages et des inconvénients. Elle implique une dilution (un investisseur
vous donne des fonds contre des parts de votre entreprise), une diminution de
votre autonomie, et le risque d’intérêts divergents entre entrepreneur et
investisseur. Cependant, bénéficier d’un tel financement vous permettra, en
plus de pouvoir procéder à vos investissements, de sécuriser votre
trésorerie, de renforcer votre image auprès de vos fournisseurs et clients,
et de bénéficier d’une expertise et d’un regard externe à votre entreprise,
ce qui peut s’avérer être une aide précieuse !

EARLY STAGE : TROIS ETAPES

Nous allons aborder cette dernière solution plus en détails. En effet, ce n’est
pas le tout de savoir que l’on souhaite se diriger vers des investisseurs
: encore faut-il savoir lesquels ! Chaque fonds d’investissement est
généralement spécialisé dans un secteur d’activité mais également dans un état
d’avancement des projets ! Selon que vous soyez un jeune entrepreneur au stade
d’idée ou une entreprise déjà bien développée, vous ne vous dirigerez pas vers
le même type de fonds. Peut-être avez-vous déjà entendu les termes anglophones
pre-seed, seed, early stage, seriesA… Procédons à un éclaircissement.

L’early stage désigne l’investissement qui se concentrent sur les start-ups à
leurs débuts. L’early stage se décompose en trois stades d’avancement :
pre-seed, seed, et serie A.

A. Pré-seed

Pré-seed : le stade pré-seed désigne une équipe et une idée. Le pré-seed est
souvent constitué d’un mélange entre subventions et love money (financement par
les proches). Cependant, des business angels ou investisseurs peuvent être
intrigués par votre idée. Dans ce cas, ils vont s’intéresser aux membres du
groupe, à leurs expériences et compétences pour déterminer s’ils sauront
construire et vendre leur idée. En règle générale, la fourchette
d’investissement est de 100 K€ à 300 K€ et les fonds servent à construire un
MVP, régler les dépenses administratives et procéder à quelques recrutements
pour lesquels les investisseurs peuvent fournir de précieux conseils. Ce premier
tour de table permet également de préparer un second investissement en créant un
climat de confiance autour de l’équipe.

Exemple : en 2018, HUBRIX a conclu une levée de fonds pré-seed de 143K€ en cash
et obligations converties. Ces fonds leur permettront entre autres de compléter
un Bêta test pour leur composant logiciel Hurima, qui offre des fonctionnalités
de contrôle d’accès aux applications bureautiques, web et mobiles.

B. Seed

Seed : le stade seed désigne une équipe et un produit (il peut d’agir d’un
produit fini ou d’un MVP). Cette étape concerne le plus souvent des business
angels et des petits fonds d’amorçage. L’équipe reste un critère de choix
décisif pour les investisseurs, mais le produit proposé doit également justifier
d’un avantage compétitif clair. L’équipe doit avoir trouvé sa cible et le
produit doit y correspondre pour combler une lacune dans le marché visé. Ainsi,
il sera plus évident pour l’entreprise de prouver sa « scalabilité »,
c’est-à-dire sa capacité à développer massivement son volume d’activité pour
réaliser rapidement des économies d’échelle. Le montant de l’investissement se
situe générallement entre 300 K€ et 3 M€. Les dépenses effectuées viseront à
améliorer le produit en fonction des retours des premiers clients. Les
investisseurs peuvent aider l’équipe à s’agrandir de façon pertinente, améliorer
le produit et construire un business model efficace pour créer une forte
traction (c’est-à-dire des éléments prouvant que la start-up est en croissance).

Attention : Les fonds d’investissement peuvent souhaiter vous rencontrer dès la
première levée car c’est un moyen pour eux de vous repérer et de vous suivre.
Vous entrez simplement dans leur « pipe » commercial. Ces rendez-vous risquent
de vous prendre beaucoup de temps pour des résultats quasi nuls. Il vaut donc
mieux éviter de se disperser !

Emmanuel Dissoubray, cofondateur de Makitoo, solution SaaS aidant les équipes
produit à savoir où et comment améliorer leur produit, témoigne :
« Fin décembre, on a coupé avec les fonds et on s’est focalisés sur les Business
Angles. On a donc sollicité des réseaux spécifiques de Business Angels […]. A
partir de là, c’est allé très vite. La sélection se faisait d’elle-même car pour
s’intéresser à notre produit et à notre marché, il fallait les comprendre ! »

C. Serie A

Serie A : le stade serie A désigne une équipe et un produit qui génère des
revenus et qui correspond à un besoin clair. L’entreprise doit avoir une vision
claire sur certains indicateurs (coût d’acquisition client, cycle de vente…)
pour prouver qu’il y a un marché à conquérir. Les investisseurs vont, en plus de
l’équipe, jauger la capacité de l’entreprise à croître rapidement par des
économies d’échelles en industrialisant le processus de vente. L’investissement
de situe entre 3 et 10 M€ et sert à développer l’équipe de façon significative
et à la structurer en introduisant une structure managériale efficace. Les
investisseurs peuvent apporter leur expertise pour le recrutement de talents,
essentiels pour l’industrialisation de la croissance.

Attention : Beaucoup de start-ups ayant réussi sans grande difficulté leur
première levée de fonds se retrouvent à court de financement quelques mois plus
tard, car la levée en série A s’avère plus difficile que prévu. Beaucoup de
raisons peuvent expliquer cela : indicateurs chiffrés plus exigeants lors d’un
second tour, confiance accumulée après une première réussite, stratégie de levée
maladroite ou trop ambitieuse, équipe mal organisée…
Sam Altman, président du Y Combinator, témoigne : « Les fonds de la première
levée (seed) sont actuellement si simples à obtenir que les fondateurs partent
du principe qu’ils pourront lever encore plus quand ils le voudront ».

Et la suite ?

En serie B, l’objectif est de dépasser le stade de développement pour élargir la
portée commerciale et obtenir une vision claire du futur de l’entreprise. Les
investisseurs ont une idée claire de ce qu’ils peuvent espérer comme gain. Le
processus, les acteurs et les montants levés sont les mêmes. La seule différence
consiste en l’addition de nouveaux fonds de capital-risque spécialisés dans des
financements d’entreprises plus matures.

En serie C, les investisseurs injectent du capital dans des entreprises qui
performent dans l’objectif de doubler leur investissement initial. Gagner des
parts de marché passe souvent par l’acquisition. Les entreprises peuvent alors
espérer lever des dizaines de millions d’euros.

CONCLUSION

En conclusion, lever des fonds peut devenir une étape fastidieuse dans le
développement d’un projet entrepreneurial. Pour une levée de fonds réussie, il
vous faudra déterminer :

* Si vous avez réellement besoin de lever des fonds : lever des fonds n’est pas
une étape nécessaire pour toutes les entreprises. Les financements internes
peuvent parfois suffire à la croissance. Ne diluez pas votre entreprise si
vous n’en avez pas besoin !
* Si c’est le bon moment pour vous : si vous réussissez à obtenir des fonds
mais que votre projet n’est pas cohérent, vous risquez de tout perdre, y
compris la confiance des investisseurs. Lancez vous dans la levée quand vous
savez comment utiliser les fonds de façon pertinente.
* Si vous vous adressez aux bons interlocuteurs : subventions, business angels,
investisseurs… Les possibilités sont nombreuses, assurez vous de choisir
celle qui correspond le mieux à votre projet et à vos objectifs.

D’après mybusinessplan.fr

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7 PROBLÈMES (ET LEURS SOLUTIONS) DANS LA RELATION ENTRE LA VENTE ET LE MARKETING

14 juin 2021

par Rédaction BtoB Leaders | Juin 7, 2021 | alignement marketing
ventes | Insights, Vente

Le marketing regroupe l’ensemble des activités qui conduisent un prospect
jusqu’au rayon, au site internet, au bon de commande, au pas de porte de la
boutique, etc. La vente prend ensuite le relais pour faire que le prospect ne
reparte pas les mains vides. Le marketing et la vente partagent plusieurs points
communs… le premier étant sans doute leur apport direct dans la performance de
l’entreprise. Lorsque ces deux fonctions œuvrent de concert et travaillent en
synergie, elles améliorent de 67 % les chances de l’entreprise de signer des
contrats. En revanche, une relation discordante entre la vente et le marketing
sera un obstacle majeur à la croissance. Une étude réalisée par Salesforce aux
Etats-Unis estime à plus d’un milliard de dollars le manque à gagner associé à
ce contretemps.

Bien qu’elles poursuivent le même objectif, les équipes vente et marketing
peuvent être en désaccord… voire se retrouver en rivalité. Elles peuvent
également se rejeter la faute en cas d’échec. Comment donc faire pour consolider
la coopération entre la vente et le marketing ? Comment prévenir les éventuels
conflits et atteindre cette synergie qui fait des étincelles ? Eléments de
réponse.

VENTES ET MARKETING : QUELLES DIFFÉRENCES ?

Les non-initiés utilisent souvent les termes « vente » et « marketing » de
manière interchangeable. Il faut dire que les deux fonctions sont généralement
assumées par une même personne dans les petites structures. Cependant, et à
mesure que les entreprises se développent, les ventes et le marketing bifurquent
pour devenir des fonctions distinctes, exécutées par deux équipes différentes.

Ainsi, le marketing englobe l’ensemble des activités et ressources nécessaires
pour atteindre et convaincre les clients cibles. Cela passe notamment par :

* l’image de marque ;
* le message transmis ;
* la publicité ;
* la prospection ;
* le pricing ;
* les relations publiques ;
* les campagnes sur les réseaux sociaux ;
* les newsletters ;
* la gestion d’événements, etc.

De même, l’équipe des ventes cherche à boucler des transactions et à générer des
revenus. Ce objectif implique un engagement direct des clients avec des échanges
individuels, du « Cold Marketing » et des propositions commerciales.A lire
également sur BtoB Leaders : L’AIOps au service de la productivité

VENTES VS. MARKETING… AUX ORIGINES DU « CONFLIT »

Le papier de la Harvard Business Review publié en 2006 a été le premier à
réellement documenter ce « conflit ». De nombreux facteurs viennent l’alimenter.
En voici les plus éloquents :

1. Inefficacité et/ou manque de communication. Dans les entreprises où les
ventes et le marketing fonctionnent comme des unités séparées, la
coordination entre les deux services relève du défi. Le manque de
communication conduit non seulement à une baisse significative de la
productivité, mais dégrade également la compréhension mutuelle et la
confiance.
2. Concurrence pour les budgets. Les directeurs des ventes veulent des budgets
plus élevés pour recruter, former l’équipe et proposer des primes à la
performance. De leur côté, les responsables marketing souhaitent un meilleur
matériel promotionnel ou des financements plus importants pour les campagnes
publicitaires. Le budget étant par définition limité, il est difficile de
contenter les deux fonctions. Résultat : déception, jalousie voire
ressentiment s’invitent dans le quotidien de l’entreprise.
3. Des rôles mal compris. Certains stéréotypes viennent dégrader les relations
entre les deux services. Certains marketeurs estiment que les commerciaux
n’ont qu’une compréhension superficielle de la relation entre l’entreprise
et ses clients. A contrario, certains commerciaux estiment que les campagnes
marketing ne sont pas forcément utiles.
4. Choc des cultures et des personnalités. Les ventes et le marketing attirent
généralement des profils différents. Les marketeurs sont plutôt méthodiques,
analytiques et concentrés sur l’atteinte de résultats stratégiques. Les
professionnels de la vente ont cette capacité à nouer des relations de
confiance et aiment être en première ligne de l’engagement client. Dans un
environnement concurrentiel et tendu, les disparités dans les traits de
personnalité et les priorités peuvent alimenter le conflit.
5. Objectifs flous ou qui se chevauchent. Alors que les deux services visent la
croissance de l’entreprise, chacun tente de l’atteindre par des moyens
différents. Les départements marketing visent à alimenter continuellement un
pipeline de prospects qualifiés. De leur côté, les équipes de vente visent à
conclure des transactions et à générer des revenus. En règle générale, les
spécialistes du marketing ont une vision à long terme. Les commerciaux
gèrent quant à eux leur pipeline de ventes selon des quotas quotidiens,
mensuels ou trimestriels.
6. Le syndrome du bouc émissaire. Sous un nuage d’incertitude, les performances
mitigées sont rejetées sur l’autre partie. Les spécialistes du marketing
reprochent aux vendeurs de ne pas avoir correctement pris le relais. Les
vendeurs quant à eux dénoncent le manque de contenu marketing approprié pour
un engagement immédiat des clients.
7. Stratégies disparates ou non alignées. C’est un problème aussi préjudiciable
que le manque de communication entre les deux départements. En effet, des
stratégies mal alignées peuvent entraîner des efforts inutiles, des lacunes
dans le pipeline et des opportunités manquées. Ainsi, selon Marketo, au
moins 1 billion de dollars sont perdus chaque année en raison de la
dissonance entre les stratégies vente et marketing.

VENTES ET MARKETING : QUEL ITINÉRAIRE POUR GARANTIR LA SYNERGIE ?

Une fois identifiés, les problèmes interservices entre les ventes et le
marketing peuvent être plus facilement résolus. Voici les étapes à suivre pour
que vos équipes vente et marketing travaillent en synergie :

1. D’abord, instaurez une culture de communication ouverte et constante entre
les équipes. Si nécessaire, nommez un agent de liaison pour renforcer
l’interdépendance et la collaboration de vos opérations marketing et
commerciales. Rassembler les équipes chaque fois que possible.
2. Ensuite, clarifiez les rôles et les fonctions de chaque service. Définissez
les attentes et la portée de chaque rôle ou fonction. Mettez en œuvre des
mesures de réussite et des indicateurs de performance compatibles. Alternez
les tâches ou formez des personnes des deux départements pour apprécier la
qualité de la collaboration entre les deux départements.
3. Aussi, créez une stratégie commerciale et marketing unifiée. Définissez des
objectifs communs de chiffre d’affaires, lorsque cela est possible.
4. Ensuite, synchronisez les actifs et les ressources utilisés par les deux
départements. Configurez des pipelines qui relient les flux de travail des
équipes au comportement d’achat des clients. Permettez aux équipes
d’utiliser une base de données centralisée pour tirer des informations d’un
même ensemble de données.
5. Enfin, encouragez la collaboration. Récompensez la réalisation d’objectifs
communs.

POSEZ-VOUS LES BONNES QUESTIONS POUR AGIR DANS LES TEMPS

Certes, les ventes et le marketing utilisent des entonnoirs distincts.
Toutefois, leurs processus sont si étroitement liés qu’ils devraient agir en
tandem. Ces services ont un impact direct sur vos résultats et la capacité de
survie de votre entreprise. Vous devez donc les unir en tant que composants
interdépendants d’une seule stratégie.

Vos équipes vente et marketing souffrent-elles de frictions ? Voici quelques
questions à vous poser :

* Dans quelle mesure les équipes communiquent-elles ensemble ? Ont-elles déjà
collaboré sur des projets communs ? Chaque équipe peut-elle apprécier
l’avancement des projets de l’autre ?
* Vos équipes vente et marketing partagent-elles une stratégie globale qui
aligne leurs objectifs respectifs ?
* Est-ce que chaque service connaît les objectifs et les échéanciers de l’autre
?
* À quelle fréquence une équipe signale-t-elle une lacune ou une omission qui
aurait été commise par l’autre équipe ? Le syndrome du bouc émissaire est-il
fréquent dans votre entreprise ?

Vos réponses suggèrent un conflit systémique entre les deux équipes ? Il est
donc grand temps de mettre en place une stratégie d’alignement
ventes-marketing !

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LES DIX CONSEILS D’ARISTOTE EN MATIÈRE DE MANAGEMENT

24 avril 2021

Les dix conseils d’Aristote aux managers

Pierre d’Elbée

Pour redonner du sens à son travail et au management des hommes, les conseils
d’Aristote, le philosophe inventeur de « l’animal politique », sont un trésor
inestimable. Le philosophe est le premier à avoir montré avec autant de clarté
la différence entre produire et agir.

C’est une recherche sur les racines morales de la crise économique qui a conduit
le consultant et philosophe Bernard Girard sur les pas du grand Aristote. Il a
découvert un maître avec lequel on pouvait repenser l’entreprise, le management,
le travail de manière originale, « en se détachant des thèses, le plus souvent
empruntées à l’économie, qui dominent aujourd’hui le champ des sciences de la
gestion ». Dans son livre Aristote : leçons pour (re)donner du sens à
l’entreprise et au travail (Maxima), nous avons extraits dix conseils aux
managers de notre génération :

1er conseil : l’amitié

Vous voulez augmenter la performance de votre service ? Créez d’abord une équipe
où règne la concorde et l’amitié ! « Quand les hommes sont amis, dit Aristote,
il n’y a que peu besoin de justice », c’est-à-dire de temps perdu en régulation
managériale comme on dit aujourd’hui

2e conseil : la finalité

Vous voulez (re)donner de l’énergie à une équipe ? Privilégiez le fond à la
forme, les buts plutôt que la structure. Quand on met les gens en perspective,
qu’on leur présente une vision simple dans laquelle ils se reconnaissent, ils se
mobilisent volontiers. C’est Aristote qui a inventé la cause « finale »,
autrement dit le but qui conditionne tous les éléments d’un projet.

3e conseil : la justice

Vous voulez sortir d’un esprit de suspicion ? Pratiquez des salaires justes à
tous les échelons de l’entreprise. Aristote appelle « distributive » ce type de
justice. Rien de plus démobilisant que les rémunérations exorbitantes d’une
toute petite frange managériale, au détriment de tous les autres. C’est une
contradiction à l’exemplarité du chef. On a oublié que c’est tout simplement une
exigence de justice élémentaire.

Lire aussi :
Une transformation du monde du travail digne de la personne humaine

4e conseil : la formation

Vous souhaitez former les leaders de demain ? Sachez que la sélection des
« hauts potentiels » vaut moins que la formation qu’on leur donne. Au-delà des
compétences qu’ils acquièrent, il est nécessaire d’acquérir les bonnes
attitudes, d’ouvrir son regard et ses relations aux autres, bref d’intégrer les
bons habitus, c’est-à-dire les bonnes manières de faire pour s’adapter à son
environnement

5e conseil : la confiance

N’oubliez pas que pour Aristote, l’homme est un « animal politique« , qu’il est
naturellement sociable. « L’homme seul est un dieu ou une bête » dit-il. Le
philosophe voit une solution de continuité entre l’amour de soi et l’altruisme.
Si on aime les autres, c’est qu’on s’aime soi-même, et inversement. On insiste
aujourd’hui sur l’importance de l’estime de soi dans la confiance que l’on se
porte ainsi qu’aux autres. Aristote était le premier à le dire !

Lire aussi :
Réussir grâce à l’estime de soi et à la confiance en soi

6e conseil : la vertu

Le management n’est pas seulement une compétence mais aussi une vertu. Difficile
de traduire le mot grec arété, la vertu, sinon probablement par celui
d’excellence. L’idée est que le savoir-faire ne peut remplacer le savoir-être,
que la technique ne peut supplanter l’attitude. Le bon manager est intégré : le
bon comportement est tellement naturel en lui qu’il n’a même plus besoin d’y
penser. Le management commence par le bon sens, se poursuit par l’expérience de
situations difficiles dans lesquelles le bon sens ne suffit pas et qui permet de
progresser. Il se déploie dans la vertu, c’est-à-dire une culture managériale
intégrée dans la vie du manager comme une seconde nature. C’est cela la vertu
dont parle Aristote

7e conseil : le courage

Le courage est un juste milieu entre la témérité et la lâcheté. Entre la colère
et la peur se situe l’action courageuse, dominée, efficace. Facile à dire,
difficile à faire. L’idée du juste milieu facilite cependant l’action courageuse
car elle le dédramatise en favorisant une mesure et non un excès d’énergie.

8e conseil : l’éthique

Ne pas négliger l’éthique au profit de l’efficacité. Aristote est le premier à
avoir montré avec autant de clarté la différence entre produire et agir, entre
la transformation d’une matière extérieure et la transformation personnelle. Or
le monde du travail est précisément un univers ou les deux dimensions sont
intimement liées, résultats et personnes. On ne gère pas les personnes comme des
choses et inversement, et l’on n’obtient du résultat durable que si les
personnes sont reconnues.

Lire aussi :
Le travail, un facteur d’épanouissement pour plus de 90% des cadres

9e conseil : le bien commun

La motivation par l’argent n’est pas le tout. Contrairement à ce qu’on croit
souvent, « l’avidité d’un gain sans limites n’implique en rien le capitalisme,
bien moins encore son “esprit” » (Weber). Aristote partagerait cette remarque,
La seule recherche du profit (baptisée techniquement « chrématistique » par
Aristote) est courante, mais l’homme serein sait modérer ses désirs en reliant
toujours son action au bien commun, et au partage juste des résultats.

Lire aussi :
Nous avons renoncé au bien commun sous prétexte de pragmatisme

10e conseil : la prudence

Le bon chef n’est pas un leader héroïque ni une grande gueule, mais l’homme
prudent. Il sait tenir compte des circonstances, adapter son comportement,
prendre une décision partagée quand il le faut, ou parfois seul, il voit comment
son action est reliée à des objectifs plus globaux, il n’est pas seulement
habile, mais sait respecter les autres. Il est digne de confiance

« Les manuels d’organisation mentionnent rarement Aristote — écrit Bernard
Girard — mais c’est une erreur. Notre philosophe est l’un de leurs lointains
ancêtres, peut-être même le fondateur de cette discipline qu’il anticipe de
manière très précise dans le chapitre 5 de son quatrième livre de son Traité des
politiques. » C’est bien notre avis.

D’après Pierre d’Elbée –

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COMMENT FAIRE UN BUSINESS PLAN POUR UN FOOD TRUCK

19 décembre 2020

Vous avez pour projet de créer un food truck, en franchise ou pas, et vous devez
rédiger un plan d’affaire pour convaincre les investisseurs de financer votre
projet ? Découvrez les 5 étapes indispensables pour rédiger son business plan de
food truck.

PRÉSENTER L’ÉQUIPE ET LA GENÈSE DU PROJET DE FOOD TRUCK

« Passionné de cuisine, je souhaite ouvrir un restaurant mais je manque de
financements », « J’ai envie de créer mon entreprise mais je déteste la routine
et j’aime aller à la rencontre des clients », « Lors d’un voyage en Asie, j’ai
été fasciné et séduit par la street food », etc. Quelles que soient les
motivations, la première partie de votre business plan de food truck, et de ce
fait la première étape de son élaboration, consiste à présenter la genèse du
projet. En d’autres termes : pourquoi j’ai décidé de créer un food truck, en
franchise ou pas.

Toutefois, la motivation est insuffisante : encore faut-il prouver aux futurs
partenaires bancaires que vous êtes motivé et compétent pour assurer
la rentabilité de la structure. Sans quoi, aucun partenaire bancaire ne vous
fera confiance. Or, c’est exactement le but d’un business plan de food truck :
susciter la confiance des investisseurs.

Vous devez donc également dans un deuxième temps extraire de votre parcours
professionnel les expériences et compétences activables dans ce projet
de reconversion professionnelle :

* L’expérience dans la relation client et la vente, indispensable à la réussite
d’un food truck, qui repose quasiment exclusivement sur la relation entre les
clients et le patron du food truck.
* L’expérience dans la gestion d’un centre de profit ou, à défaut, la formation
initiale de la franchise qui a permis d’acquérir les bases de la gestion
d’une entreprise.

Enfin, cette première partie d’un business plan pour un food truck doit
également expliquer pourquoi et comment vous vous êtes tourné vers la franchise
et comment vous avez choisi votre franchise de food truck.

PRÉSENTER L’ÉTUDE DE MARCHÉ DE LA RESTAURATION

Un business plan de food truck doit présenter non seulement un état général du
marché de la restauration hors domicile au niveau national mais aussi un état du
marché de la restauration à emporter, voire directement de la street food. Mais
aussi, le cas échéant, de la healthy food ou, au contraire, du fast-food (ou du
fast good). Et ce, en fonction du concept de food truck choisi. En effet, un
food truck se situe à la croisée de ces chemins puisqu’on y propose de la
nourriture rapide à préparer, à emporter et positionnée sur un segment
particulier de la restauration. La tâche peut donc être plus délicate qu’il n’y
paraît.>> Lire aussi : Comment la vente à emporter a investi le marché de la
restauration

Il en va de même pour l’étude de marché locale. Le food truck étant mobile, il
touche plusieurs zones de chalandise qui présentent du potentiel, par rapport au
segment de restauration choisi. Ainsi,

* Un food truck spécialisé dans le fast-good (donc du fast food healthy en
somme) ciblant une clientèle urbaine plutôt typée CSP+ devra étudier toutes
les zones de chalandise possibles correspondant à sa cible : campus
universitaires, quartiers d’affaires, quartiers résidentiels gentrifiés, etc.
* A contrario, un food truck proposant une nourriture rapide, peu chère et
riche ciblera plutôt les jeunes et les couches populaires. Ses zones de
chalandise seront donc également les campus universitaires mais aussi les
lycées et les quartiers résidentiels populaires.
* Etc.

Dans tous les cas, cette étude locale du marché doit :

* Détailler la concurrence présente sur chacune de ces zones de chalandise ;
* Démontrer la pertinence de l’implantation d’un food truck sur ces zones ;
* Présenter le potentiel, en termes de clientèle, de chaque zone de chalandise.

EXPOSER LA STRATÉGIE MARKETING ET DE COMMUNICATION

Dans cette partie du business plan d’un food truck, il convient de présenter en
détail la stratégie marketing, c’est-à-dire notamment le positionnement : type
de restauration, positionnement tarifaire, cible, canaux de distribution, etc.
Il s’agit ici de poursuivre la démonstration initiée avec l’analyse du marché.
Cette dernière a identifié un besoin : vous exposez maintenant la solution à ce
besoin.

En franchise, ce positionnement est déterminé par l’enseigne choisie : il fait
partie intégrante du concept de la franchise. De même que la stratégie associée
à ce positionnement : opérations commerciales, systèmes de carte de fidélité
et/ou de parrainage, etc. sont autant d’éléments qui sont généralement pilotés
directement par la franchise de food truck. Les équipes de la tête de réseau
travaillent donc souvent en étroite collaboration avec le franchisé pour
effectuer cette présentation dans le business plan.

En revanche, la stratégie de communication locale dépend en général directement
du franchisé lui-même. Il convient donc d’exposer, en concertation avec
l’enseigne, cette stratégie, notamment pour acquérir les premiers
clients et développer sa notoriété :

* Repas offerts aux premiers clients ou offre promotionnelle de lancement ;
* Communication (indiquant les dates et horaires de présence du food truck)
dans les bureaux, boîte aux lettres ou bibliothèque universitaire proches des
emplacements visés ;
* Sponsoring d’associations locales, caritatives (Restos du cœur par exemple),
ou sportives ;
* Etc.

DÉMONTRER LE MODÈLE ÉCONOMIQUE ET LES PRÉVISIONNELS FINANCIERS

Le modèle économique permet de répondre à la question : comment je gagne de
l’argent. Les prévisionnels financiers, quant à eux, donnent une visibilité sur
la rentabilité prévue du food truck. Cette partie du business plan s’appuie donc
à la fois sur l’étude de marché et sur la stratégie marketing pour évaluer le
potentiel de l’activité.

Par exemple, en sachant que le panier moyen d’un food truck en province est de
7€ et qu’un food truck ayant bien choisi son emplacement délivre en moyenne 100
repas par jour, 200 jours par an, il est aisé d’estimer le potentiel moyen d’un
food truck à 140.000€ TTC annuels.

Sur cette base, il faudra déduire les frais d’approvisionnement, l’amortissement
des investissements (achat et aménagement du camion mais aussi stock initial),
les loyers (pour les emplacements mais aussi pour un local servant à stocker la
marchandise en froid positif, froid négatif et sec) et les charges de personnel
(y compris du gérant).

In fine :

* Les achats de matières premières ne doivent pas dépasser 30 à 35% du CA
* Les charges courantes ne doivent pas dépasser 20% du CA
* Les frais de personnel ne doivent pas dépasser 40% du CA

Et ce, afin de dégager un excédent brut d’exploitation minimum de 5 à 10%,
idéalement plus afin de soutenir de futurs investissements.

Quoi qu’il en soit, en franchise, toutes ces données peuvent être élaborées non
seulement sur la base de l’étude de marché, mais aussi sur la base des résultats
effectivement enregistrés par les unités pilotes de l’enseigne et les autres
food trucks franchisés. Un avantage considérable pour convaincre les
investisseurs avec son business plan de food truck.

RÉDIGER L’EXECUTIVE SUMMARY

En dernier lieu, il convient, une fois l’ensemble du business plan élaboré, de
rédiger un résumé opérationnel, executive summary en anglais, synthèse
percutante, claire et complète qui sera placée en introduction du document afin
de pitcher le projet et de donner envie au lecteur, sur une ou deux pages, d’en
savoir plus.

Vous disposez désormais de toutes les clés pour rédiger votre business plan de
food truck. A vous maintenant de vous lancer.

D’après Aurélien Desert

MOTS CLÉS : BUSINESS PLAN

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LA REPRISE D’ENTREPRISE : QUELQUES RÉFLEXIONS

7 décembre 2020

Reprendre une entreprise : un tournant à aborder sans œillèresAprès des années
de direction de filiales de grands groupes, arrive un jour où l’on souhaite
devenir son propre patron. Et lorsque l’on n’envisage pas de créer sa propre
structure, reprendre une entreprise est la solution idéale. Tout l’art de
l’exercice consiste alors à éviter les écueils.

Reprendre une entreprise, bonne ou mauvaise idée ?

Bonne, sans aucun doute, si l’on est prêt à affronter les grands enjeux de ce
projet. Enjeu souvent prioritaire : parvenir à financer l’acquisition de
l’entreprise, éventuellement avec l’appui d’un fonds d’investissement pour
constituer un LBO. Autre enjeu : gérer la transition post reprise, qui consiste
à reprendre les rênes de l’entreprise en la faisant évoluer tout en conservant
ses acquis. Naturellement, le second est aussi crucial que le premier pour
assurer une reprise réussie.

Echapper à la dictature des chiffres

Lorsque l’on passe de cadre dirigeant à patron de PME, le premier réflexe est de
se concentrer sur les chiffres. Et pour cause : si l’entreprise a été rachetée
avec de la dette, la première préoccupation est bien sûr de rembourser cette
dette. On analyse alors les indicateurs de volume et de rentabilité, on
décortique les coûts et on construit un plan de bataille autour de courbes
souvent haussières. Ce plan de bataille est conçu en amont, dès la phase de «
due diligences », où se jouent les négociations de la reprise et l’élaboration
du business plan.

Pourtant, reprendre une entreprise ne doit pas consister à l’habiller pour la
conformer à nos aspirations. Bien au contraire : le nouveau dirigeant doit
entrer dans la culture de son entreprise et prendre le temps d’en comprendre les
codes. Cela nécessite de se détacher des chiffres, dans un premier temps, pour
analyser toute la partie immatérielle et notamment la mécanique métier, les
enjeux humains et managériaux. C’est identifier les leviers, à la hausse mais
aussi à la baisse, dont le tableur Excel ne parle pas. Echapper à la dictature
des chiffres, c’est donc d’abord partir à la découverte de son propre terrain.

Prendre le temps de s’imprégner de son entreprise

La phase de « découverte » de l’entreprise ne se fait pas en 15 jours, ni même
en un mois. Explorer son entreprise, c’est prendre le temps d’échanger
régulièrement avec les équipes pour comprendre à qui l’on succède, cartographier
les irritants, identifier des leviers de croissance qualitative. C’est aussi
prêter une oreille particulièrement attentive aux trublions pour ce qu’ils
communiquent de sujets fondamentaux – tout en apprenant à les ignorer bien
entendu, subtil équilibre ! Tous les repreneurs d’entreprises vous le diront :
une transition managériale réussie passe d’abord par une écoute active, par une
« malaxation du terreau » qui la constitue.

Écouter, c’est acquérir des informations sur l’entreprise, ses processus et ses
dysfonctionnements pour faire émerger les points de vigilance. Car une reprise
peut parfois impliquer un ressenti, pour les collaborateurs, d’abandon par
l’ancien dirigeant. Le repreneur devra parfois veiller à combler ce vide ou à
insuffler de façon rapide et déterminée une culture de l’évolution, ce qui
nécessite la confiance et l’adhésion des salariés à un projet d’entreprise qui
doit avoir été très clairement verbalisé par le repreneur. Ce focus sur la
culture et sur la cadence à imprimer dans la cible est d’autant plus important
dans l’actuel contexte de crise sanitaire qui impacte précisément les méthodes
de travail et les cadences.

Mettre de côté son égo et ses certitudes

Les mots sont simples mais la réalité ne l’est pas. Car le véritable défi, pour
un repreneur, reste de parvenir à retirer ses œillères. Se détacher des
tableurs, c’est être prêt à avoir tort, prêt à penser hors du cadre initial,
faire confiance à son équipe de reprise pour identifier des signaux faibles
comme d’éventuelles fuites dans le moteur de la cible. Reprendre une entreprise,
c’est donc savoir faire taire son égo et être prêt à renoncer à ses convictions
alors même que la reprise est, en dehors du projet professionnel, une véritable
charnière de vie. Faire preuve d’humilité et de remise en question n’est jamais
chose facile dans un tel contexte.

Pourtant, relever ce défi est une des clés majeures du succès. Les mois passés à
ajuster sa stratégie, à renoncer à certaines idées, à mieux comprendre son
marché et à connaître ses équipes constituent de précieux investissements.
Prendre du temps au début, c’est s’assurer d’en gagner beaucoup ensuite. C’est
également la condition sine qua non pour que les projections du business plan
puissent être atteintes sans éreinter les équipes, sans s’entêter dans la
mauvaise direction. Reprendre une entreprise est donc un savant mélange de
travail sur soi et de conquête des autres pour être légitime, apprécié et
efficace dans son nouveau rôle de capitaine de navire.

D’après Ariane Olive, Avocat associé, Spark Avocats

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POURQUOI LES INDIVIDUS INNOVANTS SONT-ILS AUSSI DÉTESTABLES ?

16 septembre 2017

ELON MUSK, MARK ZUCKERBERG, STEVE JOBS… TOUS CES GRANDS INNOVATEURS SONT AUSSI
RÉPUTÉS POUR LEUR GÉNIE QUE POUR LEUR (MAUVAIS) CARACTÈRE. ET CELA N’A RIEN D’UN
HASARD.

Steve Job était l’homme que l’on aimait détester. De l’avis de nombreux
collaborateurs, celui qui a « changé la face du monde » était tout simplement
exécrable, colérique et humiliant. Deborah Coleman, l’une de ses premières
collaboratrices, rappelle qu’il hurlait dans les réunions « Bandes de nuls, vous
faites de la merde ! ». Ce caractère le poursuivait dans sa vie privée : il
refusait de mettre une plaque d’immatriculation sur sa voiture, il se garait sur
les places réservées aux handicapées… Comme le rappelle son biographe, Walter
Isaacson : « Jobs vécu toute sa vie comme s’il n’était pas soumis aux mêmes
règles que les autres, ni à la même réalité ».

Il n’est évidemment pas le seul. Elon Musk est présenté, notamment
dans l’ouvrage d’Ashlee Vance, comme une personne capable de mettre ses
collaborateurs sous une pression hors norme et de mentir régulièrement à ses
équipes pour arriver à ses fins. Dans ses entreprises, beaucoup de bons
ingénieurs sont poussés à la démission pour des choses qu’ils n’avaient même pas
faites. Mark Zuckerberg, lui, est reconnu comme un « impérialiste » qui impose
ses vues, comme le souligne David Kirkpatrick dans « La révolution Facebook ».
Quant à Nikola Tesla et Thomas Edison, tous deux sont décrits comme
pathologiquement narcissiques.

Détestés, oui. Mais qui aujourd’hui se passerait d’électricité (Edison), de
smartphone (Jobs), de radars ou de courant alternatif (Tesla), de paiements en
ligne et bientôt de voitures électriques (Musk), et même de réseaux sociaux
(Zuckerberg) ? Les utilisateurs se comptent en milliards. Ces hommes n’ont pas
simplement créé une ou plusieurs entreprise(s), ils ont changé les modes de vie
à long terme.

LE PRIX À PAYER POUR INNOVER

Pourquoi les innovateurs sont-ils souvent jugés si désagréables ? Tout
simplement parce qu’ils ont besoin de l’être, explique Malcom Gladwell, auteur
de « David and Golliath ». Si une idée est révolutionnaire, elle bouscule
nécessairement les conventions – sinon, c’est qu’elle n’est pas si
révolutionnaire que cela. En conséquence, l’innovateur se retrouve en permanence
pris entre plusieurs feux : convaincre ceux qui ne veulent pas changer,
s’affranchir des obstacles, ignorer les plus médisants, etc. Il semble donc que
ce soit à ce prix que les choses peuvent changer, et seule une personnalité hors
norme associant confiance en soi et détermination peut mener au succès.

Une étude conduite aux Etats-Unis souligne d’ailleurs que les hommes
« désagréables » ont une rémunération de 18% supérieure, en moyenne, aux hommes
sympathiques. Si cela s’explique par le fait que le manque d’amabilité
proviendrait d’un plus grand esprit de compétition, les psychologues précisent
également que c’est surtout une conséquence de leur travail. Autrement dit, ils
sont exigeants avec les autres comme avec eux-mêmes. Souvent stressés par leurs
responsabilités et anxieux de nature, ces individus interagissent avec autrui
« sans filtre », dans un unique but d’efficacité.

D’autant plus qu’ils considèrent le temps comme un outils qu’il ne faut pas
gaspiller, indiquait le psychologue Thierry Gallois dans une interview accordée
à Atlantico. Tous les entrepreneurs cités plus haut ont une relation compliqué
avec le temps : Mark Zuckerberg, par exemple, s’habille systématiquement avec le
même tee-shirt pour gagner quelques minutes (comme le faisait Steve Job avec ses
célèbres cols roulés), et Richard Branson, Tim Cook, Howard Schulz et Jack
Dorsey reconnaissent tous avoir réduit leur temps de sommeil pour se lever très
tôt et gagner ainsi un temps précieux dès le début de la journée (lire aussi la
chronique : « Les entrepreneurs, tous insomniaques ? »). Cela devient même un
objectif de vie et d’entreprise lorsque l’on observe les investissements d’Elon
Musk dans des projets liés au transhumanisme.

PLUS QU’UN MÉTIER, UN MODE DE VIE

L’innovation ne commence pas le lundi à 9 heures du matin pour s’arrêter à
l’heure du déjeuner, reprendre à 14 heures, puis finir à 18 heures et ainsi de
suite jusqu’au vendredi soir. L’innovateur pense sans cesse à l’innovation. Il
est habité par ce qu’il fait, doit faire ou pourrait faire. Ainsi, les
entrepreneurs engagés dans l’innovation ne cessent de penser aux problèmes
qu’ils veulent ou peuvent résoudre : Comment avoir plus de taxi (Uber) ? Comment
organiser l’information (Google) ? Comment obtenir plus de chambres à louer
(Airbnb) ? L’innovateur refuse en quelque sorte le monde tel qu’il se présente
et se propose alors de le changer. Cette posture individuelle est fondée sur un
travail, un effort, des arguments et des recherches qu’une majorité d’individus
n’auront pas accomplis et qui, dès lors, se dresseront contre l’avancée
proposée. Intrinsèquement, l’innovateur n’est pas un grand démocrate car il ne
s’inscrit pas dans le cadre de ce que tous ont accepté de vivre ou même de
subir. Autrement dit, l’innovateur « méprise » le peuple qui reste dans la
stagnation, qui ne s’élève pas contre une société morne, contre des problèmes
qui peuvent être réglés et que lui se propose de résoudre.

Il est évident que les opérateurs de téléphonie – comme Bouygues, SFR et surtout
Orange –ont été bouleversés par une jeune et petite entreprise comme Free qui a
un jour débarqué avec le « triple play », un autre avec des forfaits à prix
cassés. Alors que d’autres pouvaient se complaire dans la stagnation de leur
monopole, l’innovateur Xavier Niel – que Stéphane Richard n’hésite pas à
qualifier de « prétentieux et agressif » et de « roi de l’embrouille » –décide
de révolutionner à la fois le marché et les modes de consommation.

Dans les organisations, l’innovateur est souvent l’homme à abattre, celui qui
propose une idée « que personne ne veut », celui qui ne sort pas le produit ou
le service « que pourtant tout le monde attend », celui dont on se demande
comment il remplit ses journées car « aucun produit ne sort », celui qui est
dépensier et pourvoyeur d’échecs… C’est un véritable sacerdoce que de vouloir
innover et c’est en cela que l’innovation est un mode de vie. L’ADN de
l’innovateur est d’aller à contre-courant, non pas pour contrarier ou
contredire, mais simplement parce que ce qui a été fait précédemment n’est pas
satisfaisant et n’a pas donné les résultats escomptés. Alors l’innovateur teste,
essaye, tente. Et c’est à la fois ce qui le hante et ce qui le rend facilement
détestable. Car s’il veut continuer à croire en son intuition ou en ses
recherches, il a besoin de se constituer une carapace bien solide et de ne
jamais être à court d’arguments.

L’innovateur est un individu déterminé, il n’est donc pas étonnant que le
comportement qu’il adopte soit le même dans son travail et dans son quotidien de
citoyen. Que ce soit dans ses attitudes ou dans sa relation aux autres, ce qu’il
fait vivre aux autres et ce qu’il exige d’eux, il se l’impose tout autant à
lui-même. Il peut adopter une posture extrême. C’est le cas, nous l’avons vu,
dans sa relation au temps, mais cela peut aussi être le cas en matière de régime
alimentaire, par exemple. Steve Job s’est ainsi imposé une alimentation végane,
Mark Zuckerberg, lui, s’oblige à ne consommer que les animaux qu’il aurait
abattu lui-même. Par ailleurs, ce dernier se force chaque année à prendre et à
respecter une nouvelle résolution forte (apprendre le mandarin, courir 600
kilomètres, lire 25 livres, visiter la totalité des Etats américains afin de
partir à la rencontre de la population de son pays, etc.). Cette capacité à
s’imposer des contraintes fortes, à pratiquer régulièrement et avec intensité du
sport, par exemple, va de pair avec une volonté singulière et à toute épreuve
qui, dans le même temps, vaudra à l’innovateur les reproches de ceux qui n’ont
pas le courage d’en faire autant, de ceux qui préfèrent entretenir la jalousie,
de ceux qui préfèreront la médisance à la remise en cause.

POUR LE MEILLEUR ET POUR LE PIRE

Les reproches faits aux innovateurs pour ce qu’ils sont ne sont en rien
exceptionnels, tout un chacun peut y être confronté. S’ils sont plus fréquents
et plus constants envers les entrepreneurs, c’est parce que l’environnement dans
lequel ils évoluent leur est hostile, et que la seule façon de survivre est
parfois l’attaque. Par ailleurs, ils provoquent des changements et bousculent
les habitudes, ce qui est en soi une bonne raison pour être critiqués. Enfin,
ils ont du succès – mais aussi des échecs, dont tout le monde se souviendra en
priorité –, ce qui les conduit sur le devant de la scène. Exposés, ils sont la
proie de la majorité qui se complaît dans l’immobilisme.

La question que l’on doit se poser est la suivante : l’innovateur ferait-il ce
qu’il fait s’il n’était pas ce qu’il est ? Doit-on accepter le comportement et
le caractère de l’innovateur au prétexte qu’il est en passe d’apporter quelque
chose de nouveau et de radical dont la réussite peut aider l’organisation à se
développer ? Les partisans de l’individualisme se lèveront pour défendre ce
point de vue, quand le camp du collectivisme criera que rien ne se fait sans une
équipe. Les deux ont à la fois tort et raison. La réussite de l’innovation passe
certes par le collectif mais l’équipe a aussi besoin d’individualisme. Les
sports collectifs en sont une parfaite démonstration, tout comme les troupes de
théâtre. Si le collectif est dominant, les individualités seront étouffées, la
stagnation et l’immobilisme prendront le dessus (lire aussi la chronique : « Le
côté obscur du collectif »). L’inverse n’est pas forcément vrai. De grandes
réalisations ont été menées par des individus seuls qui, ensuite, ont été
rejoints. Autrement dit, l’individu est certainement à privilégier, car le
collectif suivra.

Par Charlotte Laurent

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Mis en valeur, nouvelles technologies, point de vue
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