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Leadership


POUR CHANGER UNE ORGANISATION, IL FAUT DES LEADERS STRATÈGES, PAS DES CHEFS DE
PROJET

Par Loïc Le Morlec
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En 2024, le chef de projet n'est plus le garant de la réussite des
transformations organisationnelles. Des changements profonds s’imposent pour
permettre aux entreprises de réussir leurs transformations.

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Temps de lecture : 7 min
Publié le 09/06/2024 et modifié le 10/06/2024 à 9h56
anilakkus/Getty
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Il faut souligner que cette transformation sans précédent dans l'histoire des
organisations s'est déroulée avec succès, sans recourir aux méthodes classiques
de gestion de projet. Les bataillons de consultants externes, habituellement
déployés en masse dans les entreprises, sont restés dans leurs quartiers. Les
innombrables réunions destinées à définir le périmètre du projet, son « champion
» et ses utilisateurs clés (« keys users ») ont été abandonnées. Et, fait
remarquable, cette transition s'est opérée sans l'intervention d'un chef de
projet. Exit donc les plannings à mettre à jour en permanence, les réunions
d'avancement qui s'enchaînent et les agendas bloqués dans un mode pseudo-agile,
où l'on apprend la veille ce qui sera traité le lendemain.


DES STRATÉGIES SANS STRATÈGES

Le chef de projet joue un rôle de coordinateur, une tâche très importante dans
les entreprises caractérisées par l'individualisme et le cloisonnement des
services (effet silo). Cependant, il n'est pas l'initiateur des transformations
et n'endosse pas la responsabilité de leur réussite ou de leur échec.
D'ailleurs, il serait difficile d'identifier le véritable responsable.

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L'origine de ce problème se situe dans les choix stratégiques qui ont entraîné
une déresponsabilisation en chaîne au sein des grandes entreprises. Depuis la
fin du siècle dernier, ces dernières ont délégué leur stratégie
organisationnelle aux grands cabinets de conseil. Pour autant, ces cabinets ne
sont pas responsables de la situation. Ils se sont toujours cantonnés à une
obligation de moyens, évitant soigneusement toute obligation de résultat. La
méthodologie employée reste sensiblement la même, ce qui confirme l'absence d'un
acteur stratégique qui adapterait nécessairement sa stratégie au contexte. La
plupart des transformations dans les grands groupes s'accompagnent
inévitablement de réductions des coûts salariaux.

Qu'il s'agisse d'un objectif stratégique (la véritable finalité de la
transformation) ou tactique (une opportunité accompagnant la transformation), le
processus suit généralement les mêmes étapes.

 1. Il s'appuie sur les recommandations formulées par les cabinets de conseil,
    fondées sur des analyses comparatives, des ratios en tout genre et des
    « bonnes pratiques ».
 2. La validation de l'objectif est traitée au niveau des conseils
    d'administration des grands groupes et s'impose aux unités opérationnelles.
 3. La gestion de projet aura pour mission de coordonner la répartition des
    tâches dans la nouvelle organisation et d'identifier les postes supprimés.
    Cela se traduira par des objectifs intégrés au budget, répartis entre les
    services concernés, diluant ainsi la responsabilité au niveau des cadres
    intermédiaires.

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Les stratégies se retrouvent ainsi dépourvues de véritable stratège, de leur
conception à leur mise en œuvre. La stratégie est l'art de l'action. « Elle se
structure en fonction des espaces de liberté dont dispose l’acteur-stratège »
pour y concevoir et conduire son action (« Stratégie et liberté d'action », de
Vincent Desportes, Politique étrangère, 2018).

Sa force dépend donc du pouvoir de l’acteur-stratège. Les espaces de liberté des
managers sont réduits à leur plus simple expression. Ils n'ont que peu, voire
pas du tout, voix au chapitre dans la conception de la stratégie. Leur pouvoir
est également très limité dans sa mise en œuvre, alors même qu'ils en portent la
responsabilité d'exécution.

Transformer consiste avant tout à résoudre des problèmes en sachant différencier
les causes des conséquences. Le monde étant complexe, celles-ci s'enchaînent.
Une cause est la conséquence d'une autre cause, elle-même conséquence d'une
autre cause, et ainsi de suite. En remontant l'échelle des causes, on parvient
aux causes supérieures. Ces dernières permettent de régler les problèmes de la
manière la plus pérenne et avec le résultat le plus performant possible.
Cependant, on ne peut traiter que les causes pour lesquelles on dispose d'un
espace de liberté suffisant, c'est-à-dire du niveau de pouvoir nécessaire pour
décider et agir.

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Quel est donc le niveau de pouvoir d'un manager intermédiaire dans les
transformations ? L'acteur-stratège doit disposer du pouvoir nécessaire pour
accéder aux causes supérieures dont les résolutions constituent autant de clés
majeures pour assurer le succès des transformations.


DES TRANSFORMATIONS SANS LEADERS

Une transformation organisationnelle est avant tout une question humaine. Il
convient ainsi de réussir à embarquer les salariés dans cette aventure, pour peu
que cela ait du sens pour eux. Si l'on définit le leadership comme la capacité à
inspirer, à guider et à influencer les équipes vers l'accomplissement
d'objectifs communs, toute transformation organisationnelle devrait ainsi être
portée par un leader.

Or, tout comme l'acteur-stratège, le leader brille également par son absence
dans les transformations complexes.

Certains consultants proposent une approche selon laquelle toute transformation
suivrait un cycle commençant par une forte résistance pour aboutir à une
appropriation du projet. Selon cette vision, l'accompagnement serait plus
important que le leadership. Pour étayer leur argumentation, ces consultants
s'appuient parfois sur la théorie développée par la psychiatre Elizabeth
Kübler-Ross, qui traite des différents états émotionnels par lesquels passe une
personne qui apprend sa mort prochaine. Transposée aux transformations, cela
donne la fameuse « courbe du deuil » en conduite du changement :

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Le processus de changement partirait d'une résistance qui serait en réalité un
déni, pour finir par un engagement des salariés, pour peu que le projet soit
bien accompagné. Cette interprétation, souvent avancée par les consultants, peut
parfois conduire à une simplification excessive des enjeux. Une transformation
peut être rejetée parce que les salariés ne s'y retrouvent pas, sans pour autant
qu'il s'agisse d'un déni. Le cas dramatique de France Telecom, où le refus a
atteint sa dimension la plus extrême avec des suicides, illustre la complexité
de ces situations.

La courbe de Kluber Ross, parfois invoquée pour expliquer la résistance des
salariés, ne doit pas être appliquée de manière systématique. La non-acceptation
peut se manifester par un désengagement plus ou moins exprimé, avec pour
conséquence le risque de voir échouer la transformation. Toute annonce de
transformation crée un choc qui libère une énergie touchant les salariés, tant
collectivement qu'individuellement. Le sens que prend cette énergie libérée
détermine le niveau de résistance, pouvant aller du rejet jusqu'à générer, dans
le meilleur des cas, un effet de levier puissant de succès si elle est canalisée
en faveur de la transformation.

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La crise sanitaire, par exemple, a créé un choc sans précédent dans les
entreprises, générant une énergie mobilisatrice pouvant être assimilée à un
instinct de survie. Cette énergie a contribué à mettre en place le télétravail
massif en un temps record, avec un succès quasi général. Dans les
transformations plus classiques, le leader jouera un rôle crucial pour s'assurer
que l'énergie libérée, suite au choc de l'annonce, ne se dirige pas
défavorablement vers une résistance ou un rejet. Toutefois, l'enjeu ne se limite
pas à un exercice complexe de communication et de qualité de leadership.

Même la meilleure des annonces ne peut, au mieux, que limiter les dégâts si la
nature du projet représente un non-sens pour les salariés. De même, de nombreux
freins peuvent bloquer ou encore consumer l'énergie générée par le collectif et
les salariés, malgré les qualités du leader. Pour éviter cette situation, la
stratégie fait toute la différence.

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UN BESOIN DE LEADERS STRATÈGES

Une stratégie organisationnelle ne devrait pas se construire à partir de
benchmarks et autres ratios financiers, qui s'appuient sur le postulat que les
salariés auraient structurellement du « confort » dans leur travail et
pourraient donc donner plus.

Une stratégie doit partir de la connaissance du terrain et des forces en
présence. Définir la transformation organisationnelle au plus proche des
salariés est le meilleur moyen pour qu'elle ne devienne pas le premier facteur
de frein. L'idéal serait de la construire pour les salariés (comme le travail
confiné), et au minimum avec les salariés.

La raison d'être d'une organisation est d'apporter de la valeur au collectif de
travail. La financiarisation des entreprises a transféré la priorité sur la
réduction du coût du collectif de travail. On constate trop souvent que cette
réduction soit en réalité l'unique objectif, donnant ainsi un rôle ingrat aux
managers intermédiaires, qui doivent compenser ses manques.

La connaissance du terrain permet au leader stratège d'identifier les nombreux
obstacles et de développer les bonnes stratégies pour les surmonter. Plus le
pouvoir du leader stratège est important, plus il bénéficiera d'espaces de
liberté lui permettant de traiter les problèmes.

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On réduit trop souvent le pouvoir à l'aspect négatif du leader autocrate. On
oublie que le pouvoir n'est pas là pour exercer une coercition mais offre avant
tout les moyens d'agir au service de l'entreprise. Si le leadership peut et doit
être partagé et les stratégies largement déléguées, les causes supérieures ne
peuvent être traitées qu'au plus haut niveau de pouvoir possible.

A-t-on besoin d’un chef de projet pour réussir une transformation
organisationnelle ? Cette question ne se poserait sans doute pas si les années
Covid n’étaient passées par là. Les entreprises ont réussi à basculer en 100%
télétravail en 48 h. Un tel projet aurait pris des mois précédemment, avec un
taux de réussite très aléatoire au regard des freins à faire tomber.


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