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HYBRIDE FÜHRUNG


DIESE LEITLINIEN HELFEN FÜHRUNGSKRÄFTEN, EINE NEUE ARBEITSPLATZKULTUR ZU
SCHAFFEN.

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Das ist die neue Normalität: Zu Hause zu arbeiten ist ebenso selbstverständlich
wie die Präsenz im Büro.

Die Situation erinnert an die IT-Sicherheit. Dort definiert der Perimeter, in
welchem Bereich die IT für Sicherheit sorgen muss. Früher war es das
Unternehmensnetz hinter der Firewall, heute hat sich diese Zone durch
Cloud-Computing auf das Internet ausgedehnt.

Analog dazu hat sich auch der Perimeter der Kommunikation ausgedehnt. Viele
Mitarbeiter arbeiten noch im Office, aber ebenso viele weit außerhalb des
Unternehmens.

Dieses hybride Arbeiten bringt zwei völlig neue Aspekte mit sich, mit denen sich
Führungskräfte befassen sollten. Einmal müssen Sie mit völlig neuen Erwartungen,
ja sogar Ansprüchen von Seiten der Mitarbeitenden rechnen. Und Vertrauen spielt
beim Distance Leadership eine viel stärkere Rolle als früher.

Hier erfahren Sie, wie diese neuen Aspekte die Kommunikation verändern und
welche Chancen und Herausforderungen damit einhergehen.




VIELFALT IST DIE NEUE KONSTANTE

Der hybride Arbeitsplatz bringt völlig verschiedene individuelle Bedürfnisse der
Mitarbeitenden ins Spiel. Die einen arbeiten lieber im Home-Office - um sich
besser konzentrieren zu können. Die anderen lieber im Büro - um sich besser
konzentrieren zu können!

Was auf den ersten Blick verwirrt, ist einfach zu erklären: Die einen haben
Kinder zuhause und nehmen gern den Weg ins Büro in Kauf, um konzentriert
arbeiten zu können. Die anderen haben es ruhig zuhause und empfinden es als
Belastung, oft ins Büro zu kommen.

Die einen trennen gerne Arbeit und Privatleben und nehmen dafür die Fahrt ins
Büro in Kauf. Andere genießen die Arbeit zuhause und sind dank regelmäßiger,
längerer Arbeitspausen über den Tag ein Stück weit produktiver.

Sogar die Wahl des Wohnorts steht zur Disposition: Laut einer Umfrage des
Branchenverbandes Bitkom würde jeder fünfte Berufstätige umziehen, wenn er
größtenteils im Home-Office arbeiten kann. Manche Menschen wollen ins Grüne
ziehen, näher bei Freunden und Familie leben. Oft steht auch das günstigere
Wohnen im Vordergrund.




FREIHEIT BEI DER WAHL DES ARBEITSORTES LASSEN

Es hängt also maßgeblich von der persönlichen Situation ab, wie einzelne
Beschäftigte die Arbeit von zu Hause aus empfinden. Heutzutage sind starke
persönliche Motive im Spiel, wie Mitarbeiter sich ihren Wunscharbeitsplatz
vorstellen. Durch die freie Wahl des Arbeitsplatzes kann auch die
Work-Life-Balance besser austariert werden. Die Beschäftigten sind also nicht
gezwungen, immer auf die ein oder andere Art zu arbeiten, sondern passt sich der
aktuellen Situation an.

Zwingen Sie Daher Ihre Mitarbeiter nicht ins Büro zurück. Sofern möglich, sollen
Mitarbeitende selbst entscheiden, wo sie arbeiten. Zu dem Ergebnis kommt eine
Forsa-Umfrage im Auftrag des Industrieverbands Büro und Arbeitswelt: 74 Prozent
der Befragten wünschen sich einen Mix aus Büro und Home-Office.




VON DER PRÄSENZKULTUR ZUR VERTRAUENSKULTUR

Wie auch immer die Verteilung aussehen wird: Als Führungskraft müssen Sie Wege
entwickeln, um zu erkennen, welche Mitarbeitende im Home-Office produktiver sind
und welche nicht - und entsprechend versuchen, das auszusteuern.

Das bedeutet eine Abkehr von der geleisteten Arbeitszeit. Sie ist nicht mehr
maßgebend, sondern dass Ziele erreicht werden. Die man idealerweise zuvor
gemeinsam definiert.

All das führt zu mehr Eigenverantwortung für Mitarbeitende. Daher kommt der
Motivation eine wichtige Rolle zu. Hier bietet Ihnen die digitale Kommunikation
einige interessante neue Optionen. Zeigen Sie zum Beispiel in regelmäßigen
Meetings die Ziele des Unternehmens auf und kommunizieren Sie, woran die
Führungsriege arbeitet. Sie können auch neue Produkte vorstellen.

Und animieren Sie dazu, Fragen zu stellen. Oder fördern Sie die Diskussion über
das Gezeigte, indem Sie jeweils drei Mitarbeitende in einen eignen digitalen
Raum verschieben, wo sie sich fünf Minuten lang austauschen können - bevor es
wieder ins zentrale Meeting switchen.

Nehmen Sie Kollegen aus verschiedenen Fachabteilungen in die Meetings hinein und
lassen Sie sie darstellen, was gerade an Neues in ihrer Arbeit entsteht. Sie
werden feststellen: Solche Meetings können ebenso gut Mitarbeiter vernetzen wie
in einer Präsenzkultur.




MITARBEITER ANSPRECHEN UND AKTIVIEREN

Neben solchen Chancen, alle Mitarbeiter zu informieren und mitzunehmen, bringen
hybride Arbeitsplatzmodelle auch Konflikte und Herausforderungen mit sich.
Beispielsweise können sich Teamstrukturen neu herausbilden, weil sich
technikaffine Mitarbeitende mit der Entwicklung leichter tun, während
Technikmuffel in der sozialen Teamhierarchie abrutschen können.

So hat der "Future of Work"-Report von Indeed (www.indeed.com) negative
Auswirkungen auf die Jobzufriedenheit ausgemacht: 54 Prozent der Angestellten,
die nicht von zu Hause arbeiten können oder sollen, empfinden demnach Neid auf
die Kollegen im Home-Office.

An diesem Punkt sind Führungskräfte in der Pflicht: Sie müssen negative
Tendenzen erkennen, im Team vermitteln und alle Mitarbeitenden gleichermaßen ins
Boot holen. Das fällt naturgemäß bei Kollegen leichter, die vor Ort sind und die
man auch mal in der Kaffeeküche trifft. Sind Beschäftigte vorwiegend im
Home-Office tätig, fehlt dieser persönliche Kontakt.

Zwar lässt sich schnell via Telefon oder Videocall austauschen- aber hier ist
Fingerspitzengefühl gefragt. Auf der einen Seite sollten Führungskräfte nicht
warten, bis sich der Mitarbeitende von selbst meldet. Anderseits können (zu
viele) Anrufe auch als übermäßige Kontrolle interpretiert werden.




FREIHEIT BRAUCHT REGELN - DIE AUCH VOM TEAM KOMMEN KÖNNEN

Im Tagesgeschäft gibt es immer noch gut Gründe, auf Anwesenheit zu setzen. Doch
auch hier sollten Sie niemanden ins Büro beordern, sondern auf Zusammenarbeit
setzen und Transparenz schaffen: Erläutern Sie, warum aus Ihrer Sicht eine
Zusammenkunft im Büro sinnvoll erscheint.

Das Team kann dann die Notwendigkeit diskutieren und auch andere Vorschläge
machen. Vielleicht erarbeitet es sich eine eigene Art, mit der gestellten
Aufgabe umzugehen - ein wichtiger Schritt in Sachen Eigenständigkeit. Ob das
auch so funktioniert, fragen Sie immer wieder nach. Schließlich sollen Sie das
Team unterstützen und auch Belege sammeln für das vergebene Vertrauen.

Damit das Führen auf Distanz gelingt, müssen Führungskräfte einige Leitplanken
definieren. Diese können wie folgt aussehen:

 * Kernarbeitszeiten: Um einen guten Austausch zu ermöglichen, sollten alle
   Mitarbeitende in einer festgelegten Zeitspanne tagsüber telefonisch oder per
   Videocall erreichbar sein. Dieser Rahmen sollte aber nicht zu eng geschnürt
   sein und auf die Belange von Mitarbeitenden mit Familie und Kindern Rücksicht
   nehmen.

 * Präsenztage: An bestimmten Tagen sollen auch die Home-Office-Beschäftigten
   vor Ort sein. Nutzen Sie diese Tage für wichtige Meetings und persönliche
   Gespräche. Die Mitarbeitenden dürfen nicht das Gefühl haben, sie waren
   grundlos im Büro.

 * Verpflichtende Online-Meetings: Damit die Teammitglieder laufend in Kontakt
   sind und Projekte im Team besprechen, etablieren Führungskräfte
   Videokonferenzen zu festen Terminen. Dabei darf es aber keine Rolle spielen,
   wo sich die Teilnehmenden aufhalten.




WIE WICHTIG DIE RICHTIGE AUSSTATTUNG IM MEETING-RAUM IST

Teams digital zu führen, ist eine neue Kunst und erfordert neue Werkzeuge.
Grundlage ist aber eine adäquate Hardware. Im Home-Office sind Kamera und
Head-Set etabliert, doch in vielen Meeting-Räumen steht noch Medientechnik aus
Vor-Pandemie-Zeiten. Externe Teilnehmer lassen sich nur telefonisch zuschalten,
was Meetings unpersönlich macht.

Mit neuen Videosystemen lassen sich alle Vorteile von Präsenz-Meetings auch aus
der Distanz nutzen. Anwesende und zugeschaltete Teilnehmende können sich
gleichermaßen einbringen. Was solche Hardware für hybride Meetings kann und
welche Möglichkeiten sich damit ergeben, erfahren Sie in diesem Beitrag.

Neue Arbeitskultur fördern!


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