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Title: 2019 Global Talent Trends de Mercer, el 73 % de los ejecutivos pronostican una perturbación significativa en sus industrias en los próximos tres años, frente al 26 % en 2018. Junto con el cambio constante que trae consigo la perturbación, está el surgimiento de varios riesgos de capital humano, como la disminución de la confianza de los empleados y el aumento de su desgaste. Las organizaciones se están dando cuenta de que la transformación centrada en las personas es la clave para convertir las ondas de choque de la perturbación en chispas de brillantez. Esto se traduce en la necesidad de que los RR. HH. lleven la delantera a la hora de generar ideas, pero, en la actualidad, solo dos de cada cinco lÃderes de RR. HH. participan en la etapa de generación de ideas de los principales proyectos de cambio. Para garantizar que la Agenda Humana permanezca en el centro del cambio, RR. HH. necesita un lugar permanente en el proceso de diseño en lugar de ser como un invitado que llega tarde a la fiesta. Recursos Humanos hará una contribución que será crucial: ayudará a diseñar y ofrecerá experiencias excepcionales para los empleados. Entender la experiencia del empleado  ¿Cómo plasmar los momentos que importan en el ciclo de vida de un empleado? Desde la incorporación hasta tener un nuevo gerente o ser promovido, las experiencias cruciales son las que ayudan a configurar la conexión de un empleado con la organización. Cada empleado es diferente, con diversas necesidades y talentos, y en el transcurso de una carrera, las personas se exponen a diferentes eventos y experiencias. Algunas experiencias mejoran su adaptación a la organización, mientras que otras no. Y otras directamente la socavan. Esto se refleja en los diversos niveles de desempeño de los empleados y de la empresa. Un equipo de recursos humanos más digital, combinado con los datos y análisis que aportan las nuevas herramientas, puede ayudar a los lÃderes a entender estas experiencias a un nivel más profundo. Si bien todavÃa es común que las organizaciones realicen una vez al año encuestas sobre la actitud de los empleados, muchas intentan ahora mejorar su estrategia para escucharlos, con encuestas de pulso más fluidas que brinden una perspectiva más profunda. Mediante el uso de una plataforma de experiencia de los empleados, los equipos de recursos humanos ahora pueden realizar encuestas cuando sea necesario, y los empleados pueden proporcionar comentarios cuando sea más relevante, con acciones alineadas con las necesidades y los tiempos especÃficos. Las plataformas, como Allegro Pulsing Tech de Mercer, permiten a los equipos de recursos humanos adoptar un enfoque de escucha activa para comprender las experiencias a lo largo del tiempo. AsÃ, esto genera una mejor comprensión de los múltiples puntos de contacto, lo que brinda a RR. HH. la oportunidad de diseñar experiencias más atractivas a lo largo del ciclo de vida de los empleados. Esto pone en marcha una cultura en la que los empleados sienten que se les escucha, reciben apoyo y se les alienta a que, todos los dÃas, hagan su mejor trabajo. Las organizaciones reconocen, cada vez más, que la experiencia del empleado es tan importante como la experiencia del cliente. La investigación ha demostrado que las empresas lÃderes en la experiencia del cliente suelen valerse de culturas excepcionales y personas comprometidas. La importancia de invertir en la experiencia del empleado no puede eludirse. Construir un programa de experiencia para empleados del siglo XXI  Permitir que los empleados prosperen requiere un rediseño intencional de las experiencias que son cruciales para ellos, utilizando la nueva tecnologÃa y la inteligencia artificial para lograr que el trabajo sea más inclusivo, personalizado y centrado. Con este fin, las organizaciones necesitan un programa de escucha de los empleados que utilice múltiples metodologÃas para generar información más profunda para los diversos interesados, incluyendo a los propios empleados. Este nuevo tipo de investigación organizacional adopta un enfoque evolutivo en la medición y utiliza nuevas tecnologÃas para respaldar análisis más integrados y más experimentación dentro de la organización para, de este modo, generar aprendizaje real. El objetivo es que todos lleguen de manera óptima a la más amplia y profunda comprensión, a fin de generar una experiencia más convincente para los empleados, equipos más efectivos y una organización de mayor rendimiento. Al acelerarse el ritmo del cambio en esta era de la perturbación, las personas necesitan apoyo para encontrar nuevas formas de adaptarse y contribuir. Sin ayuda, los individuos, las organizaciones y las sociedades no prosperarán. Con una mayor automatización de tareas, RR. HH., como guardián de la experiencia de los empleados, es quien se encuentra mejor posicionado para liderar esta reinvención.
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Title: https://business.linkedin.com/content/dam/business/talent-solutions/global/en_us/c/pdfs/ultimate-list-of-employer-brand-stats.pdf.
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Title: https://www.unescap.org/commission/73/document/E73_16E.pdf. 2Ojha, Nikhil and Zara, Ingilizian, "How India Will Consume in 2030: 10 Mega Trends," World Economic Forum, January 7, 2019,
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Title: https://www.weforum.org/agenda/2019/01/10-mega-trends-for-india-in-2030-the-future-of-consumption-in-one-of-the-fastest-growing-consumer-markets. 3Wang, Brian, "World GDP Forecasts for 2030," Next Big Future, January 14, 2019, https://www.nextbigfuture.com/2019/01/world-gdp-forecasts-for-2030.html.
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Title: https://www.visualcapitalist.com/skills-needed-survive-robot-workplace/. 2Illanes, Pablo, Lund, Susan, Mourshed, Mona, Rutherford, Scott and Tyreman, Magnus, "Retraining and Reskilling Workers in the Age of Automation," McKinsey Global Institute, January 2018, https://www.mckinsey.com/featured-insights/future-of-work/retraining-and-reskilling-workers-in-the-age-of-automation Â
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Title: https://foreignpolicy.com/2018/02/01/chinas-middle-class-is-pulling-up-the-ladder-behind-itself/ 2Hollander, Rayna. "WeChat Has Hit 1 Billion Monthly Active Users." Business Insider, 6 Mar. 2018,
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Title: https://www.businessinsider.com/wechat-has-hit-1-billion-monthly-active-users-2018-3. 3Lashinsky, Adam. "Alibaba v. Tencent: The Battle for Supremacy in China."
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Title: https://fortune.com/longform/alibaba-tencent-china-internet/. 4Lashinsky, Adam. "Alibaba v. Tencent: The Battle for Supremacy in China."
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Title: https://www.edarabia.com/21384/worlds-largest-university-for-women-launched-in-saudi-arabia/. 2"Our Vision: Saudi Arabia, the Heart of the Arab and Islamic Worlds, the Investment Powerhouse and the Hub Connecting Three Continents," Saudi Vision 2030,
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Title: https://vision2030.gov.sa/en. 3Trading Economics, 20 Million Indicators From 196 Countries,https://tradingeconomics.com. Â
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Title: nueva investigaciónde Mercer reveló la importancia de mitigar el riesgo cultural para impulsar el valor de las fusiones y adquisiciones. Los hallazgos clave se obtuvieron de 1.438 encuestados de 54 paÃses que trabajaron colectivamente en más de 4.000 transacciones, tanto de compra como de venta, en los últimos 36 meses. Se obtuvieron perspectivas de cuatro grupos de partes interesadas: asesores en fusiones y adquisiciones, lÃderes de negocios, profesionales de recursos humanos y empleados. En total, estos grupos de partes interesadas trabajan para empresas que emplean a más de 43 millones de personas en todo el mundo. La encuesta de Mercer encontró que el 43 % de las transacciones de fusiones y adquisiciones en todo el mundo experimentaron una desalineación cultural grave, lo que causó que las transacciones se retrasaran o finalizaran o que los precios de compra se vieran afectados negativamente. Además, el 67 % experimentó retrasos en la realización de sinergias debido a problemas culturales. Además, el 61 % de los encuestados seleccionó "Los lÃderes predican con el ejemplo" como el principal impulsor de la cultura organizacional. "Gobernanza y proceso de toma de decisiones" (53 %) y "Estilo de comunicación y transparencia" (46 %) también tuvieron una clasificación alta. Los negociadores también indicaron que el 30 % de las transacciones nunca logran objetivos financieros debido a problemas derivados de la desalineación cultural, incluida la pérdida de productividad, la fuga de talentos clave y la ruptura con clientes. Pasos de liderazgo para involucrar a la fuerza laboral durante el cambio en fusiones y adquisiciones  Significativamente, el 36 % de los participantes (de 47 paÃses) identificaron las principales oportunidades de liderazgo para crear una alineación cultural más sólida en las fusiones y adquisiciones e involucrar a la fuerza laboral. Estas cinco acciones principales están en orden de clasificación y constituyen el 86 % de estas respuestas. Además, a partir del trabajo de Mercer en más de 1.200 transacciones anuales (60 % transfronterizas), la capacidad del liderazgo para adoptar el cambio, adoptar decisiones ágiles y priorizar la ejecución oportuna se está convirtiendo en la competencia organizativa y cultural clave de los adquirentes exitosos. Todo se remonta a las personas y los comportamientos y su comprensión de lo que se supone que deben hacer de manera diferente en la nueva organización. Patrones nacionales en la presión sobre la gerencia  Existe una presión significativa sobre la gerencia durante las transacciones de fusiones y adquisiciones. Como resultado, los lÃderes con frecuencia se distraen del seguimiento oportuno de las estrategias y los objetivos comerciales establecidos. También suele ocurrir que los lÃderes y altos ejecutivos comuniquen mal el fundamento de la transacción a los empleados "normales y corrientes". Estas tendencias pueden tener y tienen un impacto negativo en los resultados financieros. Los ejecutivos clave pueden acordar colectivamente los objetivos de integración fundamentales que quieran, pero si alguno de ellos actúa en contra del plan que establecieron como grupo, la ejecución puede salir mal parada. La cultura corporativa se basa, por supuesto, en muchas cosas: el paÃs de origen de una empresa, el tipo de talento que requiere, el sector del que forma parte, etc. Mercer preguntó a un panel de asesores en fusiones y adquisiciones que en conjunto tienen más de 200 años de experiencia trabajando en transacciones globales sobre los patrones y comportamientos de compradores nacionales particulares en distintas geografÃas. El objetivo era comprender mejor las diferentes caracterÃsticas de los patrones de comportamiento cultural propios del paÃs que afectarÃan las integraciones y afectarÃan a la probabilidad de éxito de la transacción. La atención se centró en cuatro áreas clave que afectan la integración: tolerancia al riesgo, retención de la administración después del cierre, derechos de gobernanza y de toma de decisiones claramente asignados y alineación de las recompensas con los resultados comerciales. El panel identificó varias caracterÃsticas propias del paÃs que tienen implicaciones para las fusiones y adquisiciones transfronterizas. Por ejemplo, los compradores japoneses y chinos muestran una enorme tolerancia al riesgo para presentar una oferta ganadora. Estos mismos compradores son muy reacios a tomar medidas proactivas para crear cambios inmediatos posteriores al cierre (estructurales o de operaciones) y se sienten más cómodos con el status quo. La mayorÃa de los compradores adoptan un plan de cambio de 100 dÃas inmediatamente después del cierre, mientras que los compradores japoneses se sienten más cómodos con un plan de cambio de 1,000 dÃas. Esta investigación, y la experiencia del cliente, revela un camino comprobado para mitigar el riesgo cultural en las fusiones y adquisiciones. Los compradores pueden posicionar a la dirección general y equipos de negociación para comprender mejor el riesgo financiero incluido en la desalineación cultural de un objetivo mediante la adopción de los siguientes principios: Reconocer la desalineación cultural como un riesgo operativo y reputacional. Establecer y difundir una tesis clara y completa con las competencias operativas previstas y las brechas de talento que se adquirirán del objetivo con todas las partes interesadas involucradas en su proceso de diligencia. Insistir en la diligencia cultural cuando se encuentre en negociaciones exclusivas con un vendedor, incluidos encuentros individuales con la alta gerencia objetivo que esté al tanto de la transacción potencial. Documentar y cuantificar las "señales de alerta" operativas objetivo y las inconsistencias (decir versus hacer), asignándoles precios en la transacción. Demostrar la voluntad de alejarse de los "factores no negociables" culturales, como lo harÃa con las irregularidades financieras.  De hecho, existen pruebas sólidas de que la alta gerencia tropieza con problemas culturales en las fusiones y adquisiciones. Sin embargo, en los mercados competitivos de fusiones y adquisiciones de hoy en dÃa, algunos lÃderes empresariales están priorizando la cultura durante la diligencia debida y la integración, aprovechando un enfoque disciplinado, analÃtico y práctico. Esos mismos lÃderes están mejor posicionados para identificar sinergias realistas entre las dos empresas y el mejor momento para la integración en la empresa adquirente. Como lo expresó un informe reciente de NACD Blue Ribbon Commission on Culture as a Corporate Asset, es fundamental reconocer que si la cultura se deja al azar, puede absorber energÃa valiosa y dificultar que la nueva organización logre sus propósitos y objetivos estratégicos.1 Pero si se dirige y se maneja bien, la cultura es el combustible para entregar valor a las partes interesadas. Fuente: 1"NACD Blue Ribbon Commission Report on Culture as a Corporate Asset", National Association of Corporate Directors, 3 de octubre de 2017, https://www.nacdonline.org/insights/publications.cfm?ItemNumber=48252.
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Script
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Script
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Script
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satellite-5a6a149364746d2c8500003d.html
assets.adobedtm.com/6fb0bc28974cb6ba9d60694d3923bed54fd0fad1/scripts/ Frame 3D09 |
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Document
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assets.adobedtm.com/6fb0bc28974cb6ba9d60694d3923bed54fd0fad1/ |
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0 87 B |
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Redirect headers
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43 B 658 B |
XHR
image/gif |
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General
Request headers
Response headers
|
Verdicts & Comments Add Verdict or Comment
107 JavaScript Global Variables
These are the non-standard "global" variables defined on the window object. These can be helpful in identifying possible client-side frameworks and code.
object| onformdata object| onpointerrawupdate object| Dmdbase_CDC function| targetPageParams function| e object| adobe function| Visitor object| _satellite object| s_c_il number| s_c_in object| _AT function| mboxCreate function| mboxDefine function| mboxUpdate string| _linkedin_data_partner_id function| fbq function| _fbq string| _linkedin_partner_id object| _linkedin_data_partner_ids object| MktoForms2 object| adsbygoogle object| GraniteClientLibraryManager object| CQClientLibraryManager object| GraniteTiming object| google_js_reporting_queue object| google_ad_modifications object| google_logging_queue object| ggeac boolean| google_measure_js_timing object| googleToken object| googleIMState function| processGoogleToken object| google_reactive_ads_global_state object| google_sa_queue object| google_sl_win function| google_process_slots function| google_sa_impl function| avp_zone function| avp_campaign function| avp_media function| avp_single function| avp_multiple function| avp_escape function| avp_tagid function| avp_opts function| google_spfd object| google_sv_map object| google_t12n_vars object| google_jobrunner object| google_persistent_state_async object| __google_ad_urls number| google_global_correlator object| google_prev_clients object| gaGlobal object| ampInaboxIframes object| ampInaboxPendingMessages object| google_iframe_oncopy function| Goog_AdSense_getAdAdapterInstance boolean| google_osd_loaded boolean| google_onload_fired object| html5 object| Modernizr function| $ function| jQuery function| Goog_Osd_UnloadAdBlock function| Goog_Osd_UpdateElementToMeasure function| google_osd_amcb function| openNav function| closeNav function| openNavmob function| closeNavmob object| Foundation function| MobileDropdownFunction function| DropdownFunction string| author_name string| campaignValue string| utmSource string| utmMedium string| utmCampaign string| utmContent string| formId string| utmLeadSource string| utmCountry object| digitalData function| jQuery112407465798334831859_1569348145326 object| $ShowHideMore number| $window function| _bizo_local_logger function| _bizo_fire_partners boolean| _bizo_main_already_called function| AppMeasurement_Module_ActivityMap function| AppMeasurement function| s_gi function| s_pgicq number| s_objectID number| s_giq object| s number| s_loadT function| Cookies string| j string| k object| s_Obj string| s_PPVid function| s_PPVevent number| s_PPVi number| s_PPVt object| s_i_mmclmercercomprod9 Cookies
Cookies are little pieces of information stored in the browser of a user. Whenever a user visits the site again, he will also send his cookie values, thus allowing the website to re-identify him even if he changed locations. This is how permanent logins work.
Domain/Path | Expires | Name / Value |
---|---|---|
.adobedtm.com/ | Name: _fbp Value: fb.1.1569348149194.2066086866 |
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voice-on-growth.mercer.com/ | Name: cookie_utms Value: {} |
Security Headers
This page lists any security headers set by the main page. If you want to understand what these mean and how to use them, head on over to this page
Header | Value |
---|---|
X-Content-Type-Options | nosniff |
Indicators
This is a term in the security industry to describe indicators such as IPs, Domains, Hashes, etc. This does not imply that any of these indicate malicious activity.
adservice.google.com
adservice.google.de
api.demandbase.com
app-sjg.marketo.com
assets.adobedtm.com
cm.everesttech.net
connect.facebook.net
dpm.demdex.net
googleads.g.doubleclick.net
mercer.advertserve.com
mercer.sc.omtrdc.net
mercer.tt.omtrdc.net
mmc.demdex.net
page.mercer.com
pagead2.googlesyndication.com
px.ads.linkedin.com
scripts.demandbase.com
secure-web.cisco.com
smetrics.marshandmclennan.com
snap.licdn.com
voice-on-growth.mercer.com
www.facebook.com
www.googletagservices.com
www.linkedin.com
104.111.219.143
104.16.96.80
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2.18.232.23
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d775d7cb5e3d4f9faf6c8998a8e0939385eb4659d9a295fca383a36528d056c7
dbf53ab02163f009ab5c89099ee07d4923b0a6ffbc18658068272fb99e8cf6fb
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