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Chroniques d’experts
Management

ET SI ON RENDAIT LA FORMATION MANAGÉRIALE OBLIGATOIRE ?

Le 11/07/2022
par Anaïs Georgelin
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* Et si on rendait la formation managériale obligatoire ? ×
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Temps de lecture : 7 minutes

MANAGER. VOILÀ UN RÔLE QUI ÉVEILLE BIEN DES QUESTIONS. A QUOI SERT-IL ?
QU’EST-CE QUI FAIT UN BON MANAGER ? NAÎT-ON MANAGER OU LE DEVIENT-ON ?

Investi de tous les rôles, pris en étau entre des injonctions parfois difficiles
à concilier – communiquer sans trop en dire, créer du lien sans faire
d’ingérence, donner du rythme sans être « control freak », maintenir la flamme
sans mettre la pression – être manager ne s’improvise pas. Pourtant, seuls 13%
des encadrants français estiment que leur entreprise leur a appris à exercer ce
métier. A l’heure où une énième réforme de la formation professionnelle est
discutée, il semble urgent de questionner le sujet.

UN MÉTIER À PART ENTIÈRE

Le lien entre qualité du management, fidélisation, engagement des collaborateurs
et performance de l’entreprise n’est plus à démontrer. L’étude de Alison Caillé
et Christine Jeoffrion (Psychologie sociale appliquée aux grandes thématiques
contemporaines, 2019) fait un lien direct (c’est-à-dire une corrélation
significative) entre le sens au travail donné par le manager et le développement
du bien-être au travail. Au-delà des nombreuses études menées sur le sujet ces
dernières années (Peikai Li, Jian-Min Sun, Toon Taris, Lu Xing & Maria C.W.
Peeters, The Leadership Quarterly, 2021), le meilleur moyen de l’appréhender
reste encore de revisiter ses propres expériences en tant que collaborateur.
Qu’est-ce qui a fait la différence entre nos bonnes et nos mauvaises expériences
professionnelles ? De quoi nous plaignons-nous le plus concernant notre vie de
bureau ? Qu’est-ce qui nous a donné envie de donner le meilleur de nous-même au
travail ? Il y a fort à parier que nous trouverons une histoire de chef
là-dedans.

Si le manager est une fonction clé de l’entreprise, c’est également un métier à
part entière. Il ne s’agit pas uniquement de transmettre des savoir-faire ou une
expertise technique à ses équipes. Spécialiste de l’humain, son rôle consiste
avant tout à donner un sens collectif et individuel. A l’échelle de son équipe,
donner du sens signifie expliciter la raison d’être de l’entreprise ; décliner
la stratégie en objectifs concrets, ambitieux mais atteignables ; créer un
esprit de corps et insuffler un vent de collaboration. A l’échelle de
l’individu, donner du sens demande d’adapter son approche aux besoins
spécifiques de chacun : quel levier d’engagement et quel mode d’interaction
privilégier ?

En la matière, une seule certitude s’impose, parfaitement exprimée par nos amis
anglo-saxons : “One size doesn’t fit all”. Une même recette ne peut s’appliquer
à tous. L’écueil classique ? Projeter sur ses équipes ses propres besoins. Au
bout du chemin ? Un sentiment d’échec pour le chef, et une perte de vitesse pour
l’organisation.

MAIS UN MÉTIER “INNÉ” ?

Si manager est un vrai métier, alors comme tous les autres, il doit s’apprendre.
Nous avons du mal à imaginer un boulanger qui ait su d’instinct comment faire du
pain, un conducteur de train qui n’ait pas eu besoin d’explications sur son
tableau de bord, un expert-comptable qui ait trouvé intuitivement la meilleure
manière de réaliser un bilan. Pourtant, nombreux sont ceux qui continuent de
penser que manager ne nécessite aucune formation. Parmi les bruits de couloir
les plus courants : “Ce n’est que du bon sens” et “Ca ne s’apprend pas, c’est
inné”. Il est d’ailleurs amusant de constater que l’on n’enseigne pas vraiment
le management… en école de management.

Bien sûr, il y a quelques pré-requis. Le premier est l’envie. Difficile
d’imaginer que l’on puisse devenir un bon manager sans que cela soit un choix.
Et pourtant… 54 % des managers n’ont jamais demandé à le devenir selon le
sondage OpinionWays “L’état de l’art du management” (2017). La deuxième
condition pour être un de ces chefs dont nous rêvons tous ? Etre là pour les
bonnes raisons. Et pour cela, il faut aimer les gens. Sans désir profond de
prendre soin des personnes, sans réelle volonté de contribuer au développement
de leur potentiel, sans intérêt pour les maux de la nature humaine, la
motivation s’effrite rapidement devant la difficulté du métier. Cette fois
encore, l’évidence laisse place à la réalité. Nombreux sont ceux qui deviennent
chef pour le statut ou l’impact sur la fiche de paie. La faute à notre
conception très hiérarchique de la réussite.

Et si les entreprises choisissaient enfin de valoriser les carrières d’experts
au même titre que celles de manager ? Un chemin déjà initié, mais sur lequel il
est utile de poursuivre les efforts.

VERS UNE RÉFORME MANAGÉRIALE

Une fois ces pré-requis validés, il n’en reste pas moins nécessaire de donner à
nos managers des clés pour apprendre le métier. Malheureusement, de nombreuses
entreprises préfèrent changer la couleur de la moquette plutôt que d’investir
dans l’accompagnement de leurs managers. Il n’est pas surprenant de constater
que ce sont souvent les mêmes qui ont eu le plus de mal à faire revenir dans
leurs locaux rutilants les collaborateurs éloignés par la crise du Covid-19.

Puisque le bon sens ne suffit pas, puisque l’impact d’un mauvais management à un
coût non négligeable pour l’entreprise mais aussi pour la société (arrêts
maladie pour chefs incompétents, voire toxiques), ne devrions-nous pas œuvrer
pour une formation managériale obligatoire ? Après tout, l’habilitation
électrique est bien demandée à ceux qui réalisent des actions d’ordre électrique
; il est impossible d’ouvrir un restaurant sans formation à l’hygiène
alimentaire ; et les conducteurs de poids lourds ont l’obligation d’effectuer un
stage de formation continue tous les cinq ans. Pourtant, nous envisageons encore
que la formation managériale soit optionnelle pour ceux qui réalisent des
actions d’ordre “humain” ; qu’il soit possible de mener les entretiens
professionnels sans y être entraîné ; et que les meneurs d’équipe n’aient pas
besoin de formation continue pour se remettre en question et adapter leurs
pratiques à un monde en mouvement permanent ?

UN DISPOSITIF D’ACCOMPAGNEMENT MULTI FACETTES

Bien sûr, rendre la formation managériale obligatoire demande vigilance et
attention dans la mise en œuvre, sur le fond comme sur la forme. Dans les
entreprises, il s’agira dans un premier temps de formaliser un référentiel
managérial : de définir concrètement ce qui est attendu des encadrants, de le
communiquer à l’ensemble des collaborateurs pour y donner du sens ; puis de le
décliner en référentiel de compétences, d’évaluation et de formation. Une fois
que les bases seront là, nous pourrons imaginer un socle commun, un parcours par
lequel tout nouveau manager devra passer pour acquérir des grilles de lecture,
un vocabulaire et un cadre de référence commun. Il conviendra d’y inclure tout
ce qui maximise l’impact d’une formation, à savoir : un mix de modalités
pédagogiques, beaucoup d’échanges et d’interactivité, une approche séquencée
pour assurer l’appropriation et la mise en œuvre. Former une fois ne suffira
pas. Le dispositif managérial mis en place devra, à la façon d’un contrôle
technique, permettre de se rafraîchir les idées à intervalle régulier
(Leadership Training Design, Delivery and Implementation : a Meta-analysis,
Christina Lacerenza, Denise L Reyes, Shannon L Marlow, Dana L Joseph, Eduardo
Salas, 2017). Parmi les exemples d’application concrète, le cas des cadres
dirigeants des services d’hébergement et d’accueil des personnes handicapées, en
Belgique francophone, l’AWIPH, est intéressant. Ce dispositif de formation
certifiant obligatoire, déployé dès 2014, permet d’éclairer les avantages et
inconvénients d’un tel système : pour les participants, la formation a été
globalement perçue comme un lieu privilégié de rencontre et de transmission
entre pairs. Cependant, le caractère obligatoire de la formation a pu générer de
la résistance et n’a pas rencontré l’adhésion de tous les participants. Les
points déplorés ? Des modules trop orientés gestion administrative et comptable,
peu appropriés aux contextes de travail vécus. Ce qui a été plébiscité ? Les
modules autour des savoir-être, des ressources humaines et des relations
sociales. Une initiative qui a, in fine, permis de déployer de nouvelles
compétences chez les cadres dirigeants.

Mais pour rendre un tel dispositif réellement efficace, il convient de mettre en
place une évaluation des managers par leurs équipes, pour identifier des axes
d’amélioration et agir de manière personnalisée en fonction des besoins. Parmi
les solutions puissantes et peu coûteuses qui permettent d’ancrer la culture
managériale dans la durée, les méthodes d’intelligence collective entre pairs
inspirées du co-développement continuent de faire leurs preuves. Le principe ?
Se retrouver entre managers pour résoudre ensemble une problématique du
quotidien, en suivant un déroulé normé : écouter, reformuler, poser des
questions ouvertes, puis apporter un retour d’expériences ou des suggestions
pour explorer de nouveaux possibles. Ces méthodes ont l’avantage d’assurer la
diffusion des meilleures pratiques déjà mises en œuvre par les managers, tout en
leur permettant de travailler des compétences clés, comme l’écoute active et la
posture de coach.

Pour aider les managers à jouer leur partition, il sera nécessaire, côté RH,
d’identifier et de proposer les bons outils, ceux qui sont au service de
l’humain : modèles d’entretiens, solution d’évaluation, outils de diagnostic des
besoins des collaborateurs…

Rendre la formation managériale obligatoire est un pari osé. Cela pourrait
pourtant s’avérer être le meilleur chemin pour bousculer les habitudes et créer
un réel changement de culture managériale à l’échelle de notre pays. D’autant
plus qu’il semble que les intérêts convergent : des managers plus heureux, des
collaborateurs plus engagés, des entreprises plus performantes, une société en
meilleure santé. Ce qui pourrait insuffler un vent d’enthousiasme dans le monde
du travail.

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Anaïs Georgelin

Entrepreneure, experte des nouveaux rapports au travail, formatrice et
conférencière, elle intervient régulièrement auprès des dirigeant·es, des
managers et dans les médias sur les thématiques de futur du travail et de
transformation des organisations. En 2017, elle a fondé somanyWays pour
accompagner les entreprises et les individus à travers ces […]
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